Стратегия предприятия направлена на то, чтобы стать одним из лидеров по производству и сбыту электротехнической стали на внеш­нем, и технологическим лидером на внутреннем рынке; конкуренция на существующих рынках за счет ценовых преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции; проникновение и закрепление на возникающих и возрождающихся рынках (развивающиеся страны и госу­дарства СНГ); стимулирование крупных потребителей на переориента­цию на предпочтительные поставки продукции предприятия (гибкая це­новая политика, создание совместных предприятий, реализация со­вместных инвестиционных проектов).

В течение последних лет завод ориентировался на преимущест­венный экспорт продукции и располагает развитой системой сбыта, в том числе в развитых странах мира. Среди потребителей продукции завода - ведущие электромашиностроительные предприятия мира: General Electric, Samsung, Hyunday, Mitsui, АВВ.

2.1.7 Перспективы развития

Предприятие обладает репутацией устойчивого поставщика каче­ственного металлопроката, практически не имеющего рекламаций и претензий потребителей, и располагает документально оформленной системой обеспечения качества продукции, сертифицированной фир­мой "Регистр Ллойда".

На предприятии сложился устойчивый коллектив квалифицирова­нных металлургов, имеющих тридцатилетний опыт производства хо­лоднокатаного тонколистового металла, освоения широкого спект­ра металлопродукции, реконструкции и модернизации основных те­хнологических агрегатов.

Завод занимает в регионе лидирующие позиции в отношении смены формы собственности, привлечении оборудования и техноло­гии ведущих европейских фирм, обладает значительным научно-ис­следовательским потенциалом, что обусловливает высокую техно­логическую готовность производства.

Предприятие находится в центре России, что позволяет быстро и эффективно переориентироваться на различных поставщиков сы­рья и материалов, а также рынки сбыта. Оснащено относительно новым оборудованием, которое скомплектовано с учетом основных мировых требований к современному технологическому процессу производства холоднокатаной электротехнической стали.

Основные цели развития предприятия:

- рост объемов производства электротехнической стали до макси­мально востребованных рынком. Стратегия предприятия направлена на то, чтобы стать одним из лидеров по производству и сбыту электротехнической стали на внешнем, и технологическим лидером на внутреннем рынке. По мере восстановления экономики и раз­вития электроэнергетики, электромашиностроения можно прогно­зировать увеличение спроса на электротехническую сталь на внутреннем рынке (как показывает опыт всех стран, прошедших спад и входящих в стадию экономического роста), так как рос­сийская промышленность испытывает нарастающую потребность в об­новлении устаревшего электрооборудования в связи с необходи­мостью снижения энергозатрат, повышения конкурентоспособности продукции и выполнения ужесточающихся экологических требований (повышение эффективности использования производимой энергии). Предприятие планирует поддерживать конкуренцию на существующих рынках за счет ценовых преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции (обеспечение роста свойств внедрением но­вой технологии при минимальных вложениях в оборудование и инфра­структуру);

- коренное улучшение качества выпускаемой электротехнической стали;

- оптимизация экономики производства с существенным снижением затрат;

- восстановление работоспособности существующей производствен­ной базы комплекса в оптимальных объемах и обновление произ­водственной базы за счет собственных и привлекаемых средств.

Основные мероприятия программы технического перевооружения.

1. Комплекс мероприятий по снижению расхода металла и энерго­носителей, занимающих основную долю в затратах предприятия на производство продукции (внедрение систем учета металла и энер­гоносителей, осуществление программы энергосбережения, внедре­ние систем отопления производственных помещений комплекса с помощью инфракрасных излучателей, изменение технологии обрабо­тки стоков и т.д.). Результат - снижение расхода металла и энергоносителей.

2. Приобретение оборудования для решения проблемы неплоскост­ности прокатываемой полосы (стрессометров, вальцешлифовального станка, правильно-растяжной машины). Результат - рост выхода металла первой и второй категорий поверхности до 90% (средне­европейский результат).

3. Поэтапная реконструкция термоагрегатов ЦХП с заменой футе­ровки, тиристоризацией, реконструкцией привода печных роликов и газовых затворов; внедрением комбинированного нагрева, уста­новок принудительного охлаждения и систем регенерации водорода (результат - снижение энергозатрат).

4. Организация производства водорода из природного газа (ре­зультат - снижение затрат на производство водорода в 2 раза).

5. Организация производства магнитопроводов (результат - по­лучение дополнительной прибыли от более полной переработки выпу­скаемой электротехнической стали).

6. Приобретение и монтаж агрегата резки и упаковки (результат - повышение марочности электротехнической стали, расширение рын­ков сбыта за счет возможности резки, разделения и упаковки ле­нты любой ширины).

Основные технико-экономические результаты реализации программы.

К 2015 году:

- рост объемов производства электротехнической стали до 264.000 тонн в год (или до 4.692 млн. рублей);

- рост прибыли от реализации продукции до 470 млн. рублей.

2.2. Бюджетирование

Краткосрочное финансовое планирование, основой которого является составление прогнозных финансовых бюджетов, существует на предприятии около двух лет назад. Первоначальные попытки создания бюджета в рамках оперативного планирования были предприняты в 1996-1997 годах. Тогда бюджет представлял из себя простейшую смету доходов и расходов фирмы за определенный период (как правило за неделю). Главной задачей, которую выполнял этот документ, было распределение денежных ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

В 1998 году начинается работа по подготовке и освоению нового формата бюджета. По своей форме он напоминал скорее всего отчет о движении денежных средств (см. табл. 6). Данный бюджет составлялся на один месяц и имел следующую структуру. В верхней части, называемой «доход» фиксировался поток денежных средств которые предприятие планировало получить от всех видов деятельности, включая приходы по экспорту и внутреннему рынку. Вторая часть – «расход», представляла собой совокупность всех расходов организации связанных с выпуском продукции, обеспечивающим нормальную отгрузку. В нее входили затраты объединенные в крупные блоки (Энергетика, Зарплата, Вспомогательные материалы, Коммерческие расходы,

Налоги и т.д.). Отдельным блоком шли расходы по основному сырью и инвестиционной программе. Данный бюджет содержал входящий и исходящий остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели внутри месяца. Отдельной колонкой планировалось движение денежных средств по бартеру и зачетам.