9.Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.

Схема продуктово-маркетиногового аспекта развития организации приведена на рис.12

Рис.12. Продуктово-маркетиговый аспект развития организации

Продуктовые профили представляют собой полный печень продуктов (традиционных, новых) и объемы их производства по годам на заданную перспективу.

При проведении аналитической работы по продукту целесообразно проводить целевые (по продукту) SWOT-анализы. Кроме того, по наиболее важным позициям рекомендуется учитывать данные так называемому жизненному циклу продукта. Модель этого цикла представлена на рис.13.

Рис.13. Модель жизненного цикла продукта

В некоторых ситуациях анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации, является очень желательным, а в определенных ситуациях - обязательно необходимым. В частности, весьма важным является период, когда конкретный продукт из стадии «зрелость» объективно переходит в стадию «упадок». Важным является также период будущей динамики жизненного цикла соответствующего конкретного продукта.

При разработки и реализации продуктово-маркетиноговой стратегии организации необходимо четко и точно определиться с базовыми конкурентными стратегиями (БКС). По ключевым продуктам в размере каждого года обязательно устанавливают БКС.

Их четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта период времени (т.е. по конкретной СЕБ) – может выбираться и применяться только одна БКС. По всему продуктовому профилю выбор БКС может быть по форме представленной в таблице 13.

Таблица 13

Выбор БКС по позиции продуктового профиля

Примечание: CL – Cost Leadership – стратегия лидерства по издержкам;

D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации;

FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегии фокусированного лидерства по издержкам;

FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусированной дифференциации.

Окончательно сформулированная программа ПМС должна содержать следующие позиции:

1.Продукт.

1.1.Конкурентные преимущества.

1.2.Номенклатура.

1.3.Ассортимент (оптимизация его).

1.4.Объем (оптимизация по каждой номенклатуре).

1.5.Производство по технологической цепочке создание – реализация.

2.Рынок.

2.1.Сегментация (оптимизация ее).

2.2.Продвижение продукта (потребитель, реклама, конкуренты).

2.3.Дистрибуция и техника продаж.

2.4.Ценообразование (оптимизация цен).

По каждой позиции должны быть даны ответы на вопросы: что, как, сколько?

По каждой строке программы дается полное обоснование. Программа согласовывается со всеми ключевыми подразделениями организации, затем программа утверждается, готовая ПМС является ключевой для формирования корпоративной (общей) стратегии организации.

3 Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

Важнейшим направлением развития коммерческой организации в качестве современной предпринимательской корпорации является ее становление как системы, оптимально сочетающей в себе два главных элемента: подсистему относительно обособленных бизнесов и подсистем нескольких укрупненных (агрегированных) видов обеспечивающей деятельности.

Важнейшее различие этих элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и развиваться в меру роста этого дохода. Агрегированный вид деятельности обычно финансируется из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагается два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства.

В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и каждому агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя стратегия. Каждая из таких стратегий в идеале представляет собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность – общая целостная система, называемая корпоративной стратегией.

Алгоритм создания предпринимательской корпоративной стратегии упрощенно представляет собой следующее:

1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается полноценная отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет стратегический бизнес-блок или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.

2. По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации также является относительно обособленным, разрабатывается своя особая стратегия. Совокупность стратегий централизованных видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.