Уровень акторов второго прямого процесса может отличаться от соответствующего уровня первого прямого процесса тем, что в него включаются новые акторы, определяющие логическое будущее. Таким образом, на этом уровне объединяются две группы акторов, в первую включены акторы из первого прямого процесса, а во вторую группу добавлены новые акторы. Основное правило, которого необходимо придерживаться при формировании иерархических уровней акторов в j-м прямом процессе, заключается в том, что определяющие логический исход акторы не могут смениться полностью по сравнению с первым прямым процессом.

Уровень целей второго прямого процесса формируется двумя альтернативными способами. В соответствии с первым способом в эти иерархические уровни включаются цели из предыдущих итераций прямого и обратного процессов. При этом из иерархии обратного процесса добавляются в иерархию следующего за ним прямого процесса наиболее важные цели. В соответствии со вторым способом в иерархию текущего прямого процесса включаются все или наиболее важные цели из предыдущего обратного процесса. Обобщающее правило здесь заключается в том, что иерархия текущего обратного процесса может содержать акторы и цели, полностью отличающиеся от акторов и целей всех предыдущих процессов планирования в прямом и обратном направлениях.

В уровне исходов иерархии второго прямого процесса могут рассматриваться либо все ранее определенные исходы в первом прямом процессе, либо в этот уровень дополнительно к известным добавляют новые исходы.

В результате выполнения второго прямого процесса определяется интегральная оценка обобщенного исхода ОИф12.

Затем проводится сравнительный анализ интегральных оценок обобщенных логического и желаемого исходов соответственно для первого ОИф11 и второго ОИф12 прямых процессов и первого обратного процесса ОИф21.

В результате сравнительного анализа интегральных оценок обобщенных исходов определяется расстояние между логическим и желаемым будущим.

Если от первой итерации не произошло уменьшение расстояния, т. е. не наблюдается приближение логического будущего к желаемому, то проводится вторая итерация обратного процесса. На очередной итерации изменяются приоритеты желаемых будущих состояний и /или проверяются новые цели.

Цели, получившие наибольший приоритет, используются на третьей итерации прямого процесса. Далее вычисляется интегральная оценка ОИф13 логического обобщенного исхода первого прямого процесса, которая сравнивается с оценкой обобщенного желаемого исхода второго обратного процесса ОИф22.

Процедура повторяется до тех пор, пока полностью не будет исчерпана возможность поиска путей увеличения сближения логического и желаемого исходов. При этом следует иметь в виду, что если приоритет желаемых будущих состояний изменяется при итерациях, то сравнивается оценка обобщенного исхода последнего обратного процесса, в котором приоритеты исходов претерпели изменения, с оценкой обобщенного исхода последнего прямого процесса. Если приоритет желаемых будущих состояний не изменяется при итерациях, то оценка обобщенного исхода, характеризующего указанное желаемое будущее, последовательно сравнивается со всеми предыдущими оценками обобщенных логических исходов.

6 Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. И при этом необходимо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее общей бизнес-деятельности. Между тем обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет собой реальную и достаточно сложную проблему.

Исходя из вышеизложенного, после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации, в обязательном порядке должен реализовываться этап системной доработки.

Данный этап предусматривает выполнение следующих работ:

1. Проведение окончательных взаимных согласований всех отдельных бизнес-стратегий.

2. По стратегиям отдельных бизнесов, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии именно как системы бизнес-стратегий, устанавливаются соответствующие приоритеты.

3. В соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными приоритетами производится распределение ресурсов организации.

При этом у любой – даже самой мощной и успешной – организации всегда существуют ресурсные ограничения как по количеству, так и по качеству. Более того, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса как особенного и частного регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации как общего и целого.

Следовательно, стратегическое оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес.

Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий. В связи с вышеизложенным возникает проблема оценки уровня синергии системы бизнес-стратегий, составляющих систему корпоративной стратегии организации.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов, а в практическом смысле-то, что две бизнес-тратегии, действующие автономно. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.

Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности, как запуска оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одного подразделения компании становиться примером для других.

В стратегическом менеджменте обычно выделяют следующие три базовые возможности, или источника достижения синергии (синергетического эффекта):

1. Функциональная возможность – достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.