Основной задачей модели Shell, как и BCG, является управление финансовыми показателями для развития новых перспективных видов предпринимательства. Но здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем.

В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются следующие типы рыночных структур.

1. Лидер бизнеса, занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Его потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защищать свои ведущие позиции.

2. Рост – позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают ей высокую норму прибыли. Поэтому используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств.

3. Генератор денежной наличности – фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом, но в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Для генератора наличности, у которого нет перспектив, рекомендуются инвестиции для поддержания текущей доходности.

4. Усиливать конкурентные преимущества – позиция по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, качество продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью могут фирмы, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Поскольку рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.

6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низкая, имеются излишние производительные мощности.

7. Удвоить объем или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.

8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать производство целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.

9. Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.

В целом при ориентации на поток наличности оптимальной считается стратегия инвестирования прибыли, создаваемой в сфере генератора денежной наличности и получаемой в результате частичного свертывания бизнеса, в сфере удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ. В целом же стратегические решения, принимаемые на основе модели Shell / DPM, зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании (рис.20).

Рис.20. Направления выбора стратегий по модели Shell / DPM

В первом случае (рис.20, направление 1) оптимальной считается траектория развития позиций компании: от позиции «удвоение объема или свертывать бизнес» через позиции «усиление конкурентных преимуществ», «лидера вида бизнеса», «роста», «генератора денежной наличности», «частичного свертывания бизнеса» к позиции «свертывания».

Такое движение можно охарактеризовать следующим образом. Выбирается новая область бизнеса, которая нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса является новой для организации и положение последней в ней пока еще слабо, то при наличии достаточных средств целесообразно предпринять усилия, направленные на удвоение объемов производства. При отсутствии необходимых средств следует сразу же покинуть данную бизнес-область.

С инвестированием позиция организации в избранной бизнес-области постепенно улучшается и это приводит к горизонтальному продвижению к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия организации – продолжать инвестировать.

С продолжающимся инвестированием позиции организации в бизнес-области могут улучшиться теоретически до такой степени, когда организации превратятся в признанного лидера соответствующего бизнеса. Затем темпы роста рынка начнут замедляться. Это станет причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации сравняется со среднеотраслевой. Бизнес войдет в стадию экстенсивного роста.

Затем развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное перемещение позиции организации вниз. На новой стадии дальнейшее инвестирование в бизнес возможно только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить определенную доходность бизнеса.

Наконец, постепенно рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиции организации в этой области естественно также начинают ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес должно быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рис.20, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell / DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, создаваемая в позициях «генератор денежной наличности» и «частичное свертывание бизнеса», используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции «удвоение объемов производства» и «усиление конкурентных преимуществ».