Модель Хофера-Шендела была предназначены для сбалансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя Хофер и Шендел пытались приспособить ее для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса. Модель является развитием нисходящего последовательного подхода, применяемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устанавливаются посредством консультаций менеджеров двух уровней.

Модель может использоваться и для анализа конкурентов организации как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. При этом на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва. На бизнес-уровне нужно обязательно учитывать возможную реакцию конкурентов на выбираемую конкурентную стратегию.

Для балансировки бизнес-портфеля Хофер и Шендел предложили три типа корпоративных стратегий:

1. Портфельные корпоративные стратегии.

2. Стратегии материально-технического обеспечения.

3. Политические стратегии корпорации.

Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель.

К сильным и средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью модель использует термин «победитель», заимствованный из модели GE/McKinsey. «Победитель» представляет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это производитель денежной массы.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных «победителей». У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных «победителей», по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся «победителей», у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся «потребителей» и «победителей» на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых «победителей» и одновременно используя стабильных «победителей» для поддержки формирующихся.

Хофер и Шендел определяют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1.Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2.Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3.слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4.Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

4 Холистическая концепция формирования бизнес-стратегий

организаций

Рассмотренные в данном разделе модели бизнес-стратегий можно отнести к классическим концепциям стратегического менеджмента. Эта концепция, достаточно хорошо себя зарекомендовавшая в 70-80-е годы прошлого столетия, оказывается зачастую неэффективной в новых условиях социально-экономического развития, складывающихся при переходе к постиндустриальным общественным отношением под влиянием процессов глобализации и гиперконкуренции, изменения прироста и качества структурного строения капитала организаций, глубоких метаморфоз, происходящих в содержании бизнеса. Вместе с тем, новые условия организации и развития бизнеса лишь предопределили возникновение кризиса в классической теории стратегического менеджмента, в то время как его непосредственной причиной явилась уже устаревшая по мнению рода исследователей тектоцентрическая парадигма управления, на которую опирается данная теория.

Центральным звеном тектоцентрической парадигмы является признание необходимости сохранения и развития организации как самостоятельной сущности, а не как гибкой формы совместной деятельности людей.

С позиций системного подхода смысл любой организации определяется не только внешним и внутренним строением, а еще и тем, как и чем она себя проявляет в системе, в которую она включена как элемент. На основании этого может быть сделан вывод, что стратегия развития организации должна следовать в русле стратегий развития ее бизнеса, что развитие организации должно базироваться на понятии ее возможностей развития функциональной полезности в макромире.

Оригинальная концепция формирования бизнес-стратегий, названная холистической (греч. Holos – весь, целый, холизм – «философия целостности», рассматривающая мир как результат творческой эволюции, которая направляется нематериальным факторам целостности), предложена В.Ефремовым.

Центральным моментом концепции является понятие бизнес-системы, как глобальной системной функции конкретного бизнеса (рис.22).

Рис.22 Общий вид бизнес-системы

Основная стратегическая задача заключается в определении оптимального решения относительно выбора бизнес-возможностей, конечных потребителей, микро и макроусловий.

Возможности бизнеса определяются тем, что выбирается в качестве основы или исходного пункта бизнеса. Эти возможности определяют как бы его нижнюю целесообразную границу, т.е. тот уровень, с которого фирме целесообразно интегрировать свой бизнес в соответствующую отрасль. Конечные потребности, на которые ориентируется бизнес, определяют его верхнюю целесообразную границу. Это тот уровень, до которого фирме целесообразно интегрировать свой бизнес в рынок.

Уровень вертикальной интеграции бизнеса, до которого способна «подняться» или «опуститься» организация, может кардинально изменить ее облик. Фактически, характер встраивания бизнеса в пространство «отрасль-рынок» может обусловить любую организационную структуру от вертикально-интегрированной до виртуальной.

Понятие бизнес-системы опирается на представления о наличии внутреннего и внешнего измерений бизнес-пространства. Внутреннее измерение бизнес-пространства отождествляется с представлением о микросреде, создаваемой внутри организации. Внешнее измерение бизнес-пространства определяется отраслевой, рыночной и макросредой бизнеса (рис.23).