Отсюда понятны тщетные попытки ряда страховщи­ков перетянуть к себе опытных агентов с их страховым полем. Это удается в основном либо за счет демпинга цен, либо за счет значительного повышения размера комиссионного вознаграждения. Все это требует от стра­ховщика дополнительных материальных ресурсов в раз­мере 5-10 % от стоимости страхового полиса при про­чих одинаковых условиях страхования.

У начинающего агента приоритеты при выборе своей компании, по-видимому, могут не совпадать с таковы­ми у опытных агентов. Для новичка важно получить хорошую и всеобъемлющую подготовку, помощь и поддержку более опытных сотрудников и агентов, реаль­ные "наводки" на потенциальных клиентов. Пока у него нет своей клиентуры, а ее может не быть два-три месяца и более, размер комиссионного вознаграждения ему мало что говорит, а небольшая материальная поддерж­ка на этапе его становления в качестве агента была бы ему очень кстати.

Все описанное выше хорошо известно, тем не менее даже крупны естраховые компании, за редким исключе­нием, испытывают трудности с развитием агентской сети. По моему убеждению, для развития высокоэффектив­ной сети агентов, помимо вышеописанных требований к страховой компании и ее продуктам, необходимы еще две вещи. Это - правильная организация работы и сис­тема оплаты труда агента.

Предлагаемая система оплаты инте­ресна прежде всего для начинающего агента. Ценность ее также в том, что она с самого начала помогает новичку правильно организовать свою работу, быстрее стать на ноги и обрести свою клиентуру, чтобы в дальнейшем работать уже за комиссионное вознаграждение ~ наи­более приемлемую и оправданную систему оплаты тру­да как для страховой компании, так и для самого агента.

Принципы организации работы и ее оплаты

Сутью предлагаемой системы оплаты труда является то, что при условии выполнения определенных требова­ний, закрепленных договором агент получает заранее оговоренный фиксированный оклад. При перевыполнении требований страховой компании агент имеет возможность получать также и комиссионное вознаграждение.

Перед внедрением системы "платных агентов", что­бы она не оказалась убыточной вследствие неподготов­ленности, страховая компания должна решить для себя ряд вопросов:

1. Считает ли она необходимым развитие собственной агентской сети;

2. Считает ли она свои страховые продукты достаточно конкурентоспособными;

3. Достаточно ли адаптированы ее страховые програм­мы и подготовлен "портфель страхового агента" для работы агентской сети;

4. Готова ли она к тому что основными потенциальными клиентами начинающих агентов будут в основном фи­зические лица и мелкие корпоративные клиенты;

5. Готова ли она вложить определенные средства в под­готовку агентов;

6. Способна ли она дать своим начинающим агентам право выбора системы своего труда и соответствен­но формы его оплаты.

Если страховая компания готова решить эти задачи, то она смело может применять предлагаемую систему в своей работе. Вот ее основные элементы:

• Для контроля работы агентов вводятся два показате­ля: по поступлению страховой премии в квартал и по количеству контактов агентов с потенциальными стра­хователями за одну неделю;

• Интенсивность работы и размер оклада агент может выбрать самостоятельно, разумеется, в разумных пределах;

• Квартальный финансовый план и число контактов в неделю строго взаимосвязаны между собой.

Взяв эти элементы за основу, я рассчитал "систему платных агентов" на примере добровольного медицин­ского страхования, где средняя ставка комиссионного вознаграждения составляет 10% от уплаченного страхо­вого взноса. (Подобные расчеты можно сделать и по другим видам страхования.) Кроме того, предполо­жительно, что только часть агентов будет справляться с соб­ственным планом (не более половины новичков), а дру­гая будет получать какое-то время деньги, не принося в компанию страховых взносов. Требования безубыточ­ности работы системы для страховой компании и сохра­нения к ней интереса у начинающих агентов позволили построить следующие таблицы (см. табл. 1 и 2).

Выполняя эти критерии работы, агент ежемесячно получает оклад в соответствии с той нормой, которую он на себя взял.

Несколько слов о "контакте". Это не звонок, а факти­ческая встреча агента с потенциальным страхователем, о результате которой он отчитывается перед руковод­ством. Итогом встречи должна быть максимально пол­ная информация о потенциальном страхователе, его страховых рисках и интересах, о том, где и когда он их застраховал и т.п. Разработаны формы опроса как по физическим, так и по юридическим лицам. Контакты

важны прежде всего для самого агента - это возможная его будущая клиентура или клиентура страховой компа­нии, это фактическая маркетинговая информация о стра­хователях, их интересах и предпочтениях. А это дорого­го стоит.

Несомненно, более важен квартальный план, ибо это деньги. Но его итоги можно подвести лишь на исходе третьего месяца. Поэтому контакт, как промежуточный, но не менее мощный критерий работы агента, также важен сам по себе, и его невыполнение может привести к отказу в выплате зарплаты либо к ее ограничению (в соответствии с результатами по контактам).

Невыполнение плана — суть непрохождение испыта­тельного срока, и такой агент может работать и дальше, но уже на условиях агентского соглашения, строго за комиссионные. Перевыполнение плана приводит допол­нительно к выплате комиссионного вознаграждения агенту приблизительно по схеме, приведенной в таблице 2.

Из таблицы видно, что данная система, обеспечивая определенную материальную стабильность агента, в то же время стимулирует его на достижение более высоких ежеквартальных показателей (рост % комиссии по ито­гам квартальной премии).

Что такое 40 000 рублей как основной показатель квартального плана для агента с окладом в 1 000 рублей в месяц? В добровольном медицинском страховании это приблизительно 6-8 страховых полисов в относи­тельно недорогие медицинские учреждения, которые нужно продать за три месяца. Цифра вполне реальная для новичка в страховом деле даже в наше относительно трудное время.

Взаимосвязь между квартальным планом, числом еже­недельных контактов и месячным окладом агента может корректироваться в ту или другую сторону по итогам ра­боты сети. Однако делать это необходимо после тщательного анализа всех звеньев "системы". Главное, чтобы она не потеряла своей привлекательности.

Таблица 1

Взаимосвязь оклада, квартального плана и числа контактов в неделю