- отсутствие ресурсосберегающих технологий;

- отсутствие надежной развернутой сети сбыта;

- низкий уровень денежной составляющей в выручке;

- несвоевременное поступление материалов, комплектующих;

- несвоевременный ремонт и обновление оборудования;

- неудовлетворительная организация учета;

- снижение объема продаж;

- снижение объема выручки;

- низкий уровень использования производственных и вспомогательных площадей;

- недостаточный объем запасов материальных ресурсов;

- высокий размер коммунальных расходов.

2. Финансовые:

- неэффективная структура активов (низкая их ликвидность);

- высокая доля заемного капитала;

- высокая доля краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное использование;

- низкая рентабельность производства (наличие убытков);

- малоэффективное использование кредитных ресурсов;

- высокая плата за использование кредитных ресурсов;

- неэффективная долгосрочная и краткосрочная финансовая политика (ее отсутствие);

- высокая доля и рост общей дебиторской задолженности;

- высокая доля и рост просроченной дебиторской задолженности, в том числе гиблой дебиторской задолженности;

- высокая доля и рост кредиторской задолженности поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;

- неэффективная ценовая политика организации;

- высокая стоимость аренды помещений (офиса, складов), оборудования, транспорта;

- высокая доля и рост штрафов, пеней, неустоек;

- нерациональные договорные отношения с поставщиками и потребителями продукции;

- превышение допустимых уровней финансовых рынков;

- отсутствие или слабый учет прогноза и изменения внешних факторов;

- слабый анализ и учет цен на продукцию и услуги конкурентов;

- рост доли готовой продукции в запасах на складах;

- рост объемов незавершенного производства (из-за отсутствия комплектующих и т. д.);

- рост расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции;

- хищения (воровство) продукции, материалов и т. д.;

- отсутствие финансового контроля за рентабельностью отдельных видов продукции и услуг;

- громоздкая организационная структура управления;

- недостаток собственного капитала.

При анализе деятельности организации следует, по нашему мнению, рассмотреть влияние неправильно принятых долгосрочных инвестиционных решений, как то:

- неэффективный фондовый портфель;

- незавершенные объекты строительства;

- удлинение сроков строительства объектов и монтажа оборудования;

- перерасход инвестиционных ресурсов;

- непродуманные капитальные вложения;

- недостижение запланированных объемов прибыли по реализованным реальным объектам;

- ошибочно составленный бизнес-план по новым проектам;

- поставки дорогого и неоправдавшего технических характеристик оборудования;

- недостижение необходимого конкурентного качества продукции;

- недостижение необходимой конкурентной себестоимости новой продукции;

- недостаток капитала для модернизации производства.

3. Прочие:

- отсутствие или недостаток необходимой квалификации у персонала (рабочих и ИТР);

- пользование недостоверной экономической информацией;

- утечка конфиденциальной информации из организации;

- отсутствие статистической информации для проведения маркетинга;

- подчинение бухгалтерского учета целям налогообложения, что ухудшает качество информации, используемой для анализа.

По результатам финансового анализа деятельности кризисной организации следует выделить из приведенного перечня причин те, которые можно устранить или уменьшить их влияние исходя из специфики организации, учитывая ее внутренние возможности и возможности в системе ее взаимодействия с внешней средой.

1.3 Теоретическое обоснование составления плана оздоровления

организации

Основная цель разработки плана финансового оздоровления как особого вида бизнес-плана заключается в восстановлении и (или) укреплении платежеспособности предприятия.

Следовательно, необходимо уделить серьезное внимание проблемам взаимоотношений предприятия с его кредиторами и оценить риски банкротства, поскольку недостаточный учет данных рисков может поставить под сомнение саму возможность реализации плана финансового оздоровления во внесудебных процедурах.

Однако при отсутствии бюджетных средств на финансовую помощь неплатежеспособным организациям, план финансового оздоровления (бизнес-план) уже не может рассматриваться в качестве инструмента привлечения дополнительного финансирования в виде государственной финансовой поддержки.

План финансового оздоровления, как и любой другой бизнес-план, является и документом стратегического планирования, и руководством к действию. Поэтому план финансового оздоровления должен отражать реальную финансово-экономическую ситуацию на предприятии.

Несмотря на то, что план финансового оздоровления разрабатывается в соответствии с типовыми формами, он должен в полной мере отражать специфику деятельности предприятия во всех сферах деятельности: производственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной.

План финансового оздоровления (бизнес-план) — документ, все разделы которого должны быть взаимоувязаны. Представленные в различных разделах расчеты не должны иметь расхождений. Поэтому бизнес-план — документ, разрабатываемый итеративно.

Разработка плана финансового оздоровления начинается с проведения углубленного анализа финансового состояния предприятия. Желательно, чтобы период ретроспективного анализа составлял 2-3 года.

Основной целью проведения данного анализа является не расчет представленных в методических рекомендациях показателей, а выявление внешних и внутренних причин, повлекших за собой ухудшение финансового положения предприятия. На основе проведенного анализа и сделанных выводов разработчики намечают основные пути восстановления платежеспособности предприятия за счет мобилизации внутренних ресурсов, а при их недостаточности — за счет привлечения заемных ресурсов. Таким образом формируется план мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Результаты расчетов, приведенных в соответствующем разделе плана финансового оздоровления, должны корреспондировать со сбытовой программой, планом производства и финансовым планом.

Разделы, посвященные рынку и конкуренции, а также деятельности предприятия в сфере маркетинга, являются важнейшими разделами бизнес-плана, поскольку только поддержание объема продаж (сбыта) на определенном уровне способно обеспечить выживание предприятия в условиях жесткой конкуренции.

При разработке данных разделов следует рассмотреть ряд вопросов, таких как:

* определение спроса на выпускаемую продукцию или производимые работы, услуги (разумеется, платежеспособного, поскольку спроса неплатежеспособного просто не существует);

* изучение рынка, определение возможностей данного товарного рынка и выделение на данном рынке собственного сегмента;