По таблице 6 можно сделать следующие выводы:

Наличие собственных средств предприятия в обороте составляет в 2003 году – (-43296 руб.), в 2004 году – (- 10410) руб., в 2005 году – (-35282) руб. То есть предприятие испытывает недостаток собственных средств.

Коэффициент автономии = Итог раздела 3 баланса/Валюту баланса

2003 год = 45485/117499=0,38

2004 год = 59587/114646=0,51

2005 год = 74947/129647= 0,57

Принятое нормативное значение коэффициента автономии 0,5. По ЗАО «Орелнефтепродукт» коэффициент автономии имеет значение чуть выше нормативного, что говорит о достаточно высокой степени финансовой независимости.

Таким образом, обобщая результаты анализа необходимо отметить, что ЗАО «Орелнефтепродукт» испытывает недостаток собственных средств, однако коэффициенты платежеспособности находятся в пределах нормативных, степень независимости предприятия находиться на достаточно высоком уровне. В общем, о данном предприятии можно говорить как о практически платежеспособно и финансово устойчивом.

2.3 Анализ результативности существующей стратегии предприятия

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что принято называть внешней средой.

Для ЗАО «Орелнефтепродукт» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит ЗАО «Орелнефтепродукт» установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для ЗАО «Орелнефтепродукт» заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Орле, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

- В настоящее время на территории г. Орла и всей России в целом, действует большое число организаций, занимающихся торговлей нефтепродуктами. ЗАО «Орелнефтепродукт» занимает на рынке серединное положение, то есть оно реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества.

Все фирмы работающие в данной отрасли поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на нефтепродукты растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, так как отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ЗАО «Орелнефтепродукт».

Для улучшенного понимания запросов покупателей и покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции ЗАО «Орелнефтепродукт», в деятельности предприятия используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей фирмы, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (Приложение Б).

Для компании ЗАО «Орелнефтепродукт» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

– к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов;

– к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.