Недостатки структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими. Так как стратегическое планирование осуществляется только на уровне предприятия в целом, а в подразделениях в основном занимаются решением конкретных сиюминутных проблем;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Эффективность и качество работы некоторых отделов или подразделений невозможно определить с помощью таких показателей как объем произведенной продукции, рентабельность; т.к. эффективность функционирования в целом определяется на основе вышеперечисленных показателей, то иногда очень трудно оценить вклад конкретного отдела в повышение или понижение эффективности работы предприятия;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Кроме того, весь процесс передачи указания требует значительных временных затрат, что препятствует оперативности его выполнения;

- перегрузка управленцев верхнего уровня. Так как в подчинении у каждого директора по конкретным вопросам находится большое число отделов и служб, то для контроля за их деятельностью требуется много времени, сил и знаний;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Из-за того, что все ключевые вопросы деятельности организации определяются именно управленцами высшего звена, то правильность, своевременность определения и решения данных вопросов зависят от профессиональных и личных качеств именно руководителей завода.

А теперь отметим недостатки организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт», не зависящие от ее типа:

- наличие отделов, выполняющих схожие функции. данные подразделения вполне можно было бы объединить;

- практически полное отсутствие компьютеризации работы всех подразделений, что вызывает ряд проблем, таких как: снижение оперативности работы, сложность взаимодействия между отделами, перегруженность персонала и т. д.

2.2 Комплексный анализ финансового состояния предприятия

Для комплексной оценки финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» используется комплекс нижеследующих показателей:

Пэ= В/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12), (1)

где Пэ- показатель эффективности использования производственного потенциала;

В – выручка рт реализации;

Ти – издержки на оплату труда;

ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов;

Оср.- среднегодовая стоимость оборотных фондов.

Пэфд= П/(Ти+(ОФср.+Оср.)*0,12), (2)

где Пэфд- показатель эффективности финансовой деятельности;

П – балансовая прибыль;

Ти – издержки на оплату труда;

ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов;

Оср.- среднегодовая стоимость оборотных фондов.

Пэтд= Птр./Зср., (3)

где Пэтд – показатель эффективности использования трудовой деятельности;

Птр. – производительность труда;

Зср – среднегодовая зарплата на одного работника.

Зотд.=В/И, (4)

где Зотд= затратоотдача

В – Выручка от реализации;

И – издержки предприятия.

ООА= В/Оср, (5)

где ООА - показатель оборачиваемости оборотных средств;

В – выручка от реализации продукции;

Оср – среднегодовая стоимость оборотных средств;

Результаты расчетов приведем в приложении Б.

Таблица 1 - Комплексная оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» за 2002 – 2004 г.