Фоны привлеченных средств. Представлены фондами потребления, расчетами по дивидендам, доходам будущих периодов, резервами предстоящих расходов и платежей. Эти фонды носят двойственный характер, поскольку, с одной стороны, вовлечены в оборот предприятия и отражаются в составе краткосрочных обязательств, с другой - порядок и источники их формирования позволяют отнести их к собственными источникам финансирования.

Фонды смешанных источников. Представлены денежными фондами, образованными из источников смешанного характера. Это инвестиционный и валютный фонды, фонд оборотных средств и др. Инвестиционный фонд предназначен для развития производства (формируется из амортизационный отчислений (фонда), фонда накопления, заемных и привлеченных источников); валютный - формируется на предприятиях, получающих валютную выручку от экспортных операций и покупающих валюту для осуществления импортных операций. Самостоятельного целевого значения в отличие от инвестиционного фонда не имеет.

Оперативные денежные фонды. Представлены денежными фондами предприятия, создающимися им периодически. Это фонды для выплаты заработной платы и дивидендов, для платежей в бюджет и внебюджетные фонды, для погашения кредитов и займов и др.

Таким образом, освещая процессы в финансовой и бюджетной структуре, отметим, что в соответствии с идеологией процессного подхода, деятельность предприятия представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представлены финансовыми, материальными, информационными и человеческими потоками. Процессы подлежат управлению и потребляют материальные и человеческие ресурсы.

Результаты процессов подлежат планированию и контролю. Ответственность за получение и передачу результата (ответственность «на границах процессов») должна быть четко персонализирована.

Процессы могут декомпозироваться на подпроцессы, что соответствует принципу декомпозиции бюджетов. В дальнейшем, при глубокой детализации процессов возможен выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, оказывающих влияние на финансовые результаты предприятия.

Таким образом, финансовая и бюджетная структура будут максимально соответствовать логике бизнес-процессов предприятия.

При наличии у предприятия более чем одного направления деятельности, которое можно определить как отдельный бизнес, возможна ситуация, когда организационная структура не поддерживает такое разделение. Т.е. одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках законченного производственного цикла) принадлежат разным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (все производства, все продажи и т.д.).

Необходимо еще раз отметить, что необходимо стараться не допускать принципиальных отличий между организационной и финансовой структурами предприятия. И если организационная структура предприятия не соответствует бизнес-процессам, то и финансовая, и бюджетная структура не будут им соответствовать.

Поэтому на первом этапе необходимо определить модель бизнесов предприятия, после чего провести анализ организационной структуры на предмет её соответствия модели бизнесов.

Если по результатам анализа несоответствия организационной структуры и бизнесов не выявлены, то последовательность действий будет следующей:

Проектирование «оптимальной» финансовой структуры, на основе выделяемых бизнес-процессов.

Разработка бюджетной структуры на основе анализа подпроцессов элементов финансовой структуры.

Если существуют отклонения, например, имеются общие для разных бизнесов подразделения, то последовательность действий будет следующей:

Выработка рекомендаций по поэтапному приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами.

Проектирование финансовой структуры «как есть», на основе организационной структуры.

Разработка бюджетной структуры на основе анализа подпроцессов элементов финансовой структуры.

В обоих случаях процесс постановки бюджетного управления включает два крупных блока работ:

-Разработка финансовой структуры.

-Разработка бюджетной структуры.

Представленные ниже положения рассматриваются на примере производственной компании, специализирующейся на производстве и продаже строительных материалов.

1.3 Типы центров финансовой ответственности

Говоря о типах центров финансовой ответственности, рассмотрим организацию управления финансами на предприятии.

Организация управления финансами на конкретных предприятиях и в организациях зависит от форм собственности, организационно-правового статуса, отраслевых и технологических особенностей, характера производимой продукции (оказываемых работ, услуг), размеров (масштабов) бизнеса и др.

Финансовая служба организации может быть представлена финансовым управлением - на крупных предприятиях, финансовым отделом на средних предприятиях либо только финансовым директором или главным бухгалтером, который занимается не только вопросами бухгалтерского учета, но и формированием финансовой стратегии на небольших организациях.

На крупных предприятиях структура финансовой службы более сложная. В наиболее общем виде в ней выделяют два подразделения: планово-аналитическое и учетно-контрольное. Первое отвечает за вопросы прогнозирования, планирования и организации и финансовых потоков; второе - за учет, финансовый контроль и информационное обеспечение различных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия.

Для работы в финансовой службе крупной организации привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля (для общего руководства финансовой деятельностью), так и функциональные финансовые менеджеры (для осуществления специализированных функций управления в одной из сфер финансовой деятельности, например: менеджер по управлению инвестициями, антикризисный менеджер, риск-менеджер и т.п.).

В крупных организациях структура финансовой службы может быть представлена финансовым департаментом со следующими структурными подразделениям: бухгалтерией, аналитическим отделом, отделом финансового планирования, отделом оперативного управления, инвестиционным отделом.

При такой организации финансовой службы каждый отдел выполняет определенные функции, а общее руководство финансовым менеджментом осуществляет финансовый директор, который не только определяет политику и общее направление развития организации в области финансов, но и обеспечивает соблюдение законодательства, регулирующего финансовую деятельность организации, разрабатывает принципы, методологию и формы управления финансами организации, обеспечивает общее руководство финансовым планированием, занимаемся подготовкой аналитических отчетов руководству предприятия для принятия стратегических решений в области финансов и др.

Финансовая бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета и формированием публичной финансовой отчетности в соответствии с установленными стандартами и требованиями.

Аналитический отдел занимается анализом и оценкой финансового состояний организации, выявляет резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и разрабатывает мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия. В его задачи может входить также прогнозирование финансовых показателей исходя из конъюнктуры рынка, деятельности предприятий-конкурентов и контрагентов и др.