Основными подходами к созданию стратегического альянса являются интеграция и диверсификация.

«В результате поглощения "поглощающая" компания либо начинает новый вид деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в традиционном бизнесе (это интеграция). На практике границы между двумя процессами оказываются условными, и слияние или поглощение включает элементы интеграции и диверсификации

В научной литературе поглощения разделяют на вертикальные и горизонтальные. Вертикальная интеграция проявляется, когда поглощающая компания дополняет свою производственную цепочку. Примером может служить покупка производителем бумаги предприятия по лесоразработке. В данном случае это будет интеграция, "направленная вверх", так как это приобретение делает компанию ближе к источникам сырья. Если же осуществляется покупка сети магазинов по торговле канцелярскими товарами, то это - "интеграция, направленная вниз" (то есть происходит приближение к конечному потребителю). Классическим примером вертикально интегрированных организаций являются крупнейшие нефтяные компании, которые осуществляют все операции, начиная с добычи нефти и заканчивая реализацией горючего через принадлежащие им сети заправочных станций. Горизонтальная интеграция проявляется тогда, когда поглощающая компания за счет сделки увеличивает свои производственные мощности, совершенствует технологию и расширяет сеть сбыта».

В крайне редких случаях поглощение не содержит элементов диверсификации. Если рассмотренная выше компания по производству бумаги приобретает предприятие по лесоразработке, то возможен выход на производство полуфабрикатов для производства мебели. С другой стороны, при покупке сети магазинов канцелярских товаров возникает дополнительный бизнес по реализации газетно-журнальной продукции, сигарет и т.д. Горизонтальная интеграция обычно содержит больше элементов диверсификации, но главным остается развитие основного бизнеса.

Более радикальный случай диверсификации - проникновение на абсолютно новые для компании рынки. В 60-е и 70-е годы сформировалась точка зрения, что успешная команда менеджеров может результативно работать в любой отрасли экономики, в любом бизнесе. Эта точка зрения, в сочетании с позицией, что ведение разных видов бизнеса, работа в разных отраслях снижает риск, вело к созданию конгломератов - крупных групп, включающих не связанные друг с другом сферы бизнеса. В дополнение, экономисты считали, что подобная практика снижает зависимость компаний от экономического цикла. На практике тезис об успешности команды менеджеров в любом бизнесе во многих случаях не оправдался.

Тем не менее, у стратегии диверсификации есть свои достоинства, при условии решения проблем управления организацией. Например, может оказаться разумным и перспективным сочетание "зрелого" бизнеса, который генерирует стабильный существенный поток денежных средств, с бизнесом, который на данном этапе развития требует дополнительных вложений, но в определенной перспективе обладает потенциалом роста. Но следует помнить, что успешный бизнес формируют сильные команды менеджеров; успех поглощений с целью диверсификации в значительной степени зависит от уровня знаний и понимания нового бизнеса всеми сотрудниками, работающими по сделке слияния или поглощения.

Стратегия слияния или поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. На самом высшем уровне оценивается, насколько рассматриваемое слияние или поглощение соответствует миссии и целям кредитной организации, насколько вписывается в общую стратегию компании и как органично может войти в план мероприятий по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений о слияниях и поглощениях можно рассмотреть, исходя из сопоставления типовых разделов стратегического плана компании с возможностью слияния или поглощения.

Процесс слияний и поглощений состоит из шести этапов. Первые три этапа представляют собой процесс планирования слияния и поглощения, проведение аналитической работы по потенциальному объекту слияния или поглощения, переговоры о возможном слиянии или соглашении и подготовку и подписание соответствующего соглашения. Вторые три этапа - практическая реализация проекта. Основные этапы сделки по слиянию или поглощению - это:

1) разработка стратегии слияний и поглощений;

2) анализ потенциального объекта слияния или поглощения;

3) переговорный процесс и заключение соглашения;

4) оценка и стабилизация положения;

5) интеграция;

6) пост-интеграция.

Типовое содержание стратегического плана стратегии слияния и поглощения приведено в Приложении 2.

Разработка стратегии слияния или поглощения является отражением общей стратегии компании, что подразумевает оценку положения компании на рынке, анализ сильных и слабых сторон, рассмотрение возможностей и угроз для развития бизнеса, анализ конкурентов. Стандартные параметры анализа конкурентов включают оценку стратегии, продуктового ряда, клиентской базы и рынков, технологий доставки продуктов. По результатам формирования стратегии компании формируются цели слияния или поглощения: кто нужен для осуществления приоритетных задач. Если предполагается выход на новые рынки, то должны учитываться:

1) соотношение риска и доходности;

2) цели развития бизнеса, основные области, в которых ведется и будет вестись бизнес, специализация и имидж организации;

3) требования к величине собственного капитала и к показателям достаточности капитала (при выходе на международные рынки следует учитывать и требования регулирующих органов стран, где предполагается вести бизнес);

4) законодательная и нормативная база;

5) конкуренция на национальном и международных рынках;

6) макроэкономические параметры и условия;

7) маркетинговое исследование наиболее важных для бизнеса клиентских групп.

Стратегия выхода на новый рынок должна быть разработана и осуществляться на основе тщательной проработки возможных вариантов развития. В качестве первой альтернативы практики рассматривают вариант "а что будет, если ничего не менять?".

Процесс слияний и поглощений включает стратегический, тактический и операционный уровень ее реализации:

Стратегический уровень - выбор объекта:

1) стратегия роста

2) поиск и оценка объекта слияния или поглощения

3) структурирование сделки;

Тактический уровень - поглощение и стабилизация - тактика интеграции - анализ текущей ситуации:

1) концептуальный план;

2) детализированный план;

3) план мероприятий по реализации сделки;

Операционный уровень - интеграция различных видов бизнеса

1) координированное внедрение;

2) промежуточная оценка реализации проекта

3) внесение корректировок

4) оценка результатов.

Стратегический уровень предполагает выбор объекта для слияния или поглощения, которому предшествует тщательный и многовариантный анализ вариантов реализации стратегии развития. компанией-покупателем проводится оценка своих стратегических намерений и определяется оптимальный связи с бизнесом присоединяемой компании (компании), после чего выбирается стратегия присоединения.