Проблемы предприятия или организации могут возникать и решаться на разных уровнях. Одни из них требуют привлечения консалтинговых фирм, другие могут быть разрешены системными или сетевыми интеграторами. В результате оказания консалтинговых услуг могут возникнуть проблемы, относящиеся к системной интеграции, а из этих проблем в свою очередь вырастают задачи сетевой интеграции.

Если задачей является только разработка сети: ее транспортной подсистемы или компьютерной платформы, реализация гетерогенной операционной среды или разработка приложений, работающих с базами данных - это может быть отнесено к сетевой интеграции.

Задачи, требующие комплексного, "системного" подхода, учитывающие взаимосвязи и взаимозависимости разных аспектов функционирования предприятия - это область действия системных интеграторов. В деятельности системного интегратора наряду с техническими вопросами не менее важными является решение вопросов организационного, юридического и управленческого характера. Термин "системный интегратор" в настоящий момент не имеет полной определенности.

Существует несколько моделей работы с сетевыми интеграторами. Не обязательно каждый проект сетевой интеграции должен быть крупным. Напротив, в последнее время в западном бизнесе сетевой интеграции преобладает тенденция предоставления услуг по прейскуранту, вместо более традиционного подхода, когда крупные интеграторы систем берут на себя всю работу по созданию и эксплуатации сетевой системы заказчика. Для таких небольших проектов характерны короткие сроки исполнения и низкая стоимость. Услуги по прейскуранту известны как подряд на уровне задач, когда контракт составляется на отдельную работу, такую как инсталляция программы, проводка кабельной системы, оптимизация программного или аппаратного обеспечения, установка сети NovellNetWare или разработка приложения.

Подряд на уровне задач рассматривается как менее рискованный подход, позволяющий организации сохранять контроль, не отдавая все на откуп фирме-интегратору.

10.4.2. Сопровождение проекта заказчиком

При работе со сторонней организацией-интегратором очень важно правильно осуществить выбор такой организации и активно участвовать в осуществлении проекта.

Полезно учесть, что по результатам анализа неудачных проектов, причинами такого их завершения чаще всего являются:

1. Недостаточно тесный контакт между интегратором и организацией-заказчиком и пассивное участие в проекте конечных пользователей. Всячески поощряйте общение между участниками проекта (во всяком случае, не препятствуйте ему): менеджеры и пользователи должны знать о выбранном направлении развития проекта. Постоянные консультации помогут избежать досадных недоразумений.
2. Недостаточно четкая постановка задачи. Один из основных источников недоразумений между корпоративными менеджерами и разработчиками решений по организации бизнеса состоит в том, что они по-разному понимают то, к чему следует стремиться. Четкое определение задач в самом начале - например, на этапе анализа требований - позволяет избежать последующих взаимных обвинений в недобросовестности.
3. Плохо составленный проект.
4. Поверхностное руководство, оставляющее неясными вопросы относительно оценки этапов проекта. Определите цели на каждом из этапов, согласуйте время их выполнения (это поможет контролировать процесс реализации проекта в целом) и непременно договоритесь о критериях оценки текущих работ и четких правилах определения момента завершения проекта.

Сопровождение проекта заказчиком должно осуществляться на всех этапах проектирования, начиная от составления технического задания и заканчивая поддержкой эксплуатации системы.

Важно хорошо отслеживать временную последовательность запланированных работ. Реакция на несоответствие между запланированной и реальной датой выполнения очередного этапа должна следовать незамедлительно. Не следует ждать завершения проекта - требуйте отчета в случае поэтапных задержек немедленно.

Еженедельные встречи с системным интегратором позволят вам всегда держать руку на пульсе событий. Во время этих встреч узнавайте о ходе работ, о выполнении субподрядчиками своих договоров и, при необходимости, корректируйте планы.

Каждая встреча должна иметь свою повестку. Лучше всего начинать с подведения итогов (обязательно обратите внимание на то, как выполнялись рекомендации, данные на предыдущей встрече), а затем уже переходите к дальнейшему обсуждению возможных путей решения той или иной проблемы. Кроме того, не забывайте держать руководство в курсе еженедельных встреч; ничто так не помогает завоевать доверие и поддержку на высшем уровне, как осведомленность - проект должен находиться под пристальным вниманием и надзором.

Если в реализации проекта участвуют несколько поставщиков, то на встречах должны присутствовать представители каждого. Вряд ли стоит говорить о том, насколько важны не только совместный контроль над осуществлением проекта, но и совместное выявление потенциальных проблем, а также постоянный обмен идеями и предложениями об улучшениях.

При реализации проекта очень важна степень квалификации как сотрудников интеграционной фирмы, так и фирмы-заказчика. Причем разные фирмы-интеграторы могут по-разному относиться к наличию высокой квалификации у сотрудников, сопровождающих проект со стороны заказчика.

Для "слабого" интегратора ответ на поставленный вопрос очевиден - для него хорош только тот заказчик, который не разбирается в сути проблемы и готов довольствоваться любым решением, лишь бы оно было не очень дорогим и немного работало. Не нужен квалифицированный заказчик и той фирме-однодневке, для которой весьма соблазнительным кажется "впарить" клиенту самое дорогое оборудование, которое есть у него на складе.

Для "сильного" интегратора ответ на этот вопрос требует более тщательного обдумывания, и здесь полезным оказывается деление заказчиков по уровню квалификации на три группы. В первую группу входят заказчики, квалифицированные "на самом деле", то есть такие, квалификация которых признается и системными интеграторами. Вторую группу составляют заказчики, которые сами считают себя квалифицированными, но интеграторы сильно в этом сомневаются. И, наконец, к третьей группе относятся заказчики, которые абсолютно не претендуют на роль сетевых специалистов и дают интегратору "карт-бланш".

Для сильного интегратора работа с действительно квалифицированным заказчиком имеет много преимуществ:

• Работая с грамотным заказчиком, интегратору легче обосновать необходимость неочевидных, но благоприятно влияющих на качество проекта затрат. К таким затратам можно отнести, например, затраты на предпроектное обследование системы, очень кропотливую работу, стоящую на Западе больших денег, а у нас выполняемую редко. Другим примером служат затраты на реализацию не основных, а вспомогательных функций системы, например, обеспечивающих повышенную отказоустойчивость. Неспециалисту трудно объяснить, зачем, приобретая модульный концентратор стоимостью в несколько десятков тысяч долларов, желательно купить еще и программу управления им примерно такой же стоимости - "Ведь он же и без этой программы нормально работает?" Или же доказать, в чем состоят преимущества интеллектуального маршрутизатора перед коммутирующим на лету мостом - "Когда еще этот broadcast-шторм произойдет, может их вообще не бывает, а это только выдумки для накрутки цены?"
• При сравнении разных проектных вариантов у грамотного заказчика помимо стоимости и красоты оформления технических предложений имеются и другие, более объективные, критерии оценки. В случае проведения таким заказчиком тендера, у сильного интегратора появляются хорошие шансы на победу, так как оценка предложений выполняется квалифицированными специалистами.
• Профессионально подготовленный заказчик чаще всего принимает непосредственное участие во всех этапах процесса проектирования - от разработки технического задания до тестирования системы. Отсюда проистекает несколько положительных моментов для интегратора. Во-первых, упрощается работа по постановке задачи, так как никто лучше сотрудников предприятия не знает его специфических проблем, технологии выполнения деловых процедур, требований к системе конечных пользователей. Во-вторых, при совместной работе над подробным техническим заданием, в котором намечаются конкретные пути решения задач, делится ответственность за принимаемые решения между заказчиком и интегратором. К примеру, если в техническом задании в качестве исходных данных фигурируют выделенные цифровые линии для реализации глобальных связей, то это в дальнейшем, при реализации проекта, ограждает интегратора от возможных упреков в том, что экономически выгоднее было бы для данного предприятия использовать сети общего пользования X.25. В-третьих, активный заказчик, познакомившийся со всеми тонкостями проекта, в дальнейшем успешнее эксплуатирует готовую систему, что также работает на репутацию интегратора.