Когда сделан прогноз потоков доходов и расходов, менеджер по планированию может составить прогноз кассового остатка на начало и конец плановых периодов в рамках горизонта планирования. Результаты прогнозирования кассового остатка даются в начале и в конце таблицы. Именно эти числа, показывающие величину избытка или дефицита денежных средств, являются главной целью прогнозирования. Именно на них будут опираться менеджеры при составлении краткосрочного финансового плана.

Сравнив кассовый остаток по трем сценариям, мы выясняем, что по наихудшему сценарию потребность во внешнем финансировании не возникает, а при наилучшем варианте развития возникает необходимость в наибольшем привлечении займов. Это обычная история, поскольку рост активности при наилучшем варианте развития повы­шает потребность во внешнем финансировании.

Наличная смета, как видно из табл. 6, служит ряду задач. Его можно использовать как отправную точку планирования потоков доходов и расходов. Он может служить базой для оценки достижений компании, использоваться как механизм контроля – отклонения от плана можно выявлять и предпринимать корректирующие действия. Его можно использовать как исходный пункт для анализа типа "Что произойдет, если . ?". Например, что случится, если поступления будут расти медленнее, чем мы предположили? Как это повлияет на потребность в краткосрочных кредитах?

До сих пор мы говорили о прогнозировании потоков наличности и о составлении наличной сметы, которые служат отправной точкой процесса планирования. Посредством планирования потоков доходов и расходов организация определяет способы оптимизации кассового остатка. В этом процессе мы различаем два этапа: (1) определение желаемого уровня обеспеченности денежными средствами; (2) способы достижения желаемого уровня.

Компании испытывают тройственную потребность в денежных средствах: (1) для обслуживания ежедневных операций; (2) резерв на случай неожиданных потребностей;

(3) для уравновешивания кассового остатка. Объем средств для обслуживания повсед­невных операций компании зависит от числа, частоты и объема предвидимых произ­водственных и коммерческих операций. Единственное требование к этому элементу кас­сового остатка заключается в том, что он должен быть достаточен для оплаты выставля­емых по этому разделу счетов.

Для оценки величины резерва наличности менеджер может подсчитать ежедневные или еженедельные изменения кассового счета (cash account). Среди этих изменений будут как очень значительные, так и минимальные. Поскольку главной опасностью является нехватка наличных денег, то менеджера особенно интересуют самые большие рас­ходы и он может установить такой объем кассового остатка, чтобы его хватило на опла­ту всех счетов, кроме самых значительных.

Наконец, организация должна поддерживать требуемое банком равновесие доходов и расходов. Чтобы выявить минимальный кассовый остаток, менеджер просто суммирует три его составные части. Если выявляется серьезный излишек денежных ресурсов, организация может использовать его на приобретение легкореализуемых ценных бумаг. А если баланс сведен с дефицитом, можно запланировать продажу ценных бумаг или привлечение краткосрочных займов. Чтобы завершить составление плана движения средств на основе наличной сметы, менеджер должен показать, каким образом ее можно скорректировать, чтобы она соответствовала минимальному кассовому остатку.

Пока мы определили только наличную смету, но не краткосрочный финансовый план. Планирование не является отражением событий, ожидаемых менеджером в будущем, а представляет ряд будущих событий, реализацию которых менеджер намерен обеспечить. Имея наличную смету (см. табл. 6) и минимальные требования к кассовому остатку, мы можем приступить к планированию.

В конце планируемого периода кассовый остаток может оказаться выше или ниже, чем необходимо. Может даже обнаружиться дефицит денежных средств. Менеджер должен сначала выбрать каналы инвестирования излишних денежных средств, чтобы получить от них наибольшую прибыль. Выбор зависит от суммы излишних средств и продолжительности периода, когда они будут излишними. Затем менеджер должен решить, как он будет покрывать выявленный прогнозом временный недостаток денежных средств. Можно также отложить платежи или покупки на более поздний срок, некоторые расходы можно сократить или устранить вовсе, можно продавать ценные бумаги и заботиться об ускорении сбора долгов.

Результат такого рода планирования для наиболее вероятного сценария показан в табл. 7. В этом примере менеджер принимает решение перенести покупку нового оборудования с февраля на март и на 30 дней оттянуть уплату по счетам за сырье и материалы. Кроме того, он решает вложить излишние 10 000 долл. на 30 дней в казначейские векселя. Дефицит денежных средств будет покрываться за счет кредитной линии, открытой коммерческим банком. До окончательного принятия плана будут рассмотре­ны и другие возможные решения.

С помощью этого плана менеджер обеспечил поддержание минимального кассового остатка на уровне 10 000 долл. и при этом свел все заимствования по кредитной линии к 2469 долл. в марте. Кроме того, он инвестировал денежные излишки, образовавшиеся в феврале, марте, мае и июне, в инструменты денежного рынка. Когда менеджер решит, как распорядиться излишними деньгами и покрыть дефицит, эти решения включают в наличную смету, которая после этого становится планом потоков денежных средств. Задача менеджера сводится к обеспечению точного выполнения этого плана.