Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на непрерывной линии «от централизации к де­централизации» подходит для их фирмы.

Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализа­ции, можно разделить на внешние или на внутренние. Внешние факто­ры подразумевают вопросы, включающие окружение организации, по­казатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. Имеются и некоторые другие внешние моменты, разбросанность потребителей и по­ставщиков, степень однородности производства и изменчивости конку­рентного окружения. В целом, чем более разбросаны покупатели или по­ставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации, этому также способствует более разнообразное производство.

Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти важные факторы включают размер компании, отноше­ние к контролю за ценами, стремление к единообразию политики, фи­лософию менеджмента, равно как и различия среди функциональных областей. Когда организация становится больше, потребность в децен­трализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей ор­ганизации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации. Во многих фирмах имеются традиции или культура централизации (или децентрализации), а философия менеджеров отражает эту культуру. На­конец, вследствие уникальности видов их деятельности в некоторых функциональных областях имеется тенденция к большей децентрали­зации, чем в других областях.

Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделе­ния на части индивидуальных и групповых усилий.

Перед начинающими менеджерами стоит выбор, что принять — централизацию или децентрализацию, а также проблема принятия от­ветственности и власти. И это непосредственно проявляется в акте де­легирования полномочий. Делегирование — это один из наиболее важных управленческих видов мастерства, который начинающий ме­неджер должен развивать.

Здесь приведены восемь рекомендаций, которым должны сле­довать начинающие менеджеры, если они хотят грамотно делегиро­вать полномочия.

1. Во время делегирования ясно и полно определите ожидаемый уровень исполнения, степень принуждения подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и тип требуемого действия.

2. Установите время, когда подчиненный будет докладывать о ре­зультатах своей деятельности по осуществлению делегированного за­дания.

3. Информируйте всех, на кого распространяется делегирование, что делегирование произошло.

4. Обеспечивайте всех информацией, имеющей отношение к вы­полнению задания во время делегирования.

5. Позволяйте подчиненным участвовать, если это возможно, в оп­ределении того, какие задачи делегировать и когда.

6. Избегайте принятия «направленного вверх» делегирования, требуя у подчиненных, чтобы они предлагали решения и не настаи­вали, чтобы ваши решения были первыми.

7. Вначале оцените сроки достижения результатов, а не средст­ва или методы.

8. Делегируйте последовательно, а не только когда вы перегру­жены или когда задачи вам неприятны.

5. Роль координации в организационном процессе

Заключительный элемент в организационном процессе — это ко­ординация. Целью координации является объединение всех органи­зационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса орга­низации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация — это объединение отдельных людей и производ­ственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация по­могает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объеди­нения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Каким образом менеджеры обеспечивают, чтобы их организаци­онные усилия включали элемент координации? Что они могут сделать при структурировании видов деятельности для того, чтобы убедить­ся, что эти виды деятельности будут эффективно согласованы? Ответ заключается в трех основополагающих принципах координации:

единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал уп­равления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концеп­ции во время принятия организационных решений, включают эле­мент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчи­ненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководст­вом нескольких начальников была признана еще в древности. В Биб­лии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Ранее уже отмечалось, что концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твер­до верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, так­же как и в животном мире, является монстром, которому трудно вы­жить».

Единство команд было подвергнуто критике в недавние време­на, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких прин­ципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является су­щественной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоратив­ные гиганты породили потребность в новых организационных фор­мах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник — подчиненный». Однако дух этого принципа, насколь­ко это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызван­ные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, вы­двинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Схематичное изображение та­кой цепи дано на рис. 14.5. Обратите внимание, что существует толь­ко одна линия, проходящая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция «Н») связан с высшим менеджером (позиция «А») посредством менеджеров на уровнях «Р>, «Л» и «В».

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальни­ками по всей организации. Она также служит для укрепления един­ства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигать­ся вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики», связывающие менедже­ров одного уровня. Менеджер на позиции «Р» может свя­заться с менеджером на позиции «О» (без передачи послания по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз — по другой). «Мостики» — это разновидность неформальной организации. Они ис­пользуются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, чтобы проходить выс­шие управленческие уровни.