1. Создавайте естественные рабочие единицы. Распределяйте за­дания на основе (1) квалификации и опыта рабочего и (2) значитель­ности и важности деятельности для рабочих.

2. Комбинируйте задания. Поощряйте развитие нескольких видов мастерства путем сочетания нескольких специализированных функ­ций в одно целое задание.

3. Устанавливайте взаимосвязи с клиентом. Предоставляйте ра­бочим возможности (1) иметь непосредственную обратную связь о ре­зультатах своей деятельности, (2) развивать межличностные виды ма­стерства и уверенность в себе и (3) брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользую­щимися продукцией или услугами фирмы).

4. Увеличивайте автономию служащих. Предоставьте рабочим большую ответственность и контроль, разрешите им (1) определять, какие методы работы они будут использовать, (2) консультировать и обучать менее опытных рабочих, (3) намечать сверхурочное время, (4) назначать первостепенные дела, (5) справляться со своими труд­ностями самим, а не полагаться на инспектора, (6) контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

5. Открывайте каналы обратной связи. Обеспечивайте рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после слу­чившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из (1) прямых связей с клиентами, (2) ответственности рабочего за инспек­тирование качества, и (3) частых и стандартных отчетов об исполне­нии индивидуальных заданий.

Основополагающее организационное решение, с которым сталки­вается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различ­ные виды деятельности. Определение уровня специализации, соответст­вующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер. Чем меньше размах дея­тельности, тем выше уровень специализации и потенциальной действен­ности, но при этом, в некоторых случаях, ниже удовлетворенность ра­ботника. Чем выше уровень пяти характеристик заданий, тем сильнее оказывается удовлетворенность работника. Увеличение видов работ и обо­гащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобра­зовать расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды деятельности и учесть при этом человеческий фактор.

Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специали­зации и человеческими представлениями, часто связанными с умень­шением или расширением размаха деятельности и глубины. После то­го, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуж­дается в организации. Основополагающий элемент процесса органи­зации, позволяющий сделать это, — департментализация. В следую­щем разделе исследуются пять направлений деятельности менеджеров по департментализации.

3. Департментализация и ее виды в организации

Второй элемент организационной функции включает вопрос, как объединить различные виды деятельности в логичные рабочие едини­цы. Департментализация — это процесс распределения видов деятель­ности и ресурсов в логичные производственные единицы для испол­нения определенных организационных задач. Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на группы.

3.1. Функциональная департментализация

Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким об­разом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные ви­ды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов дея­тельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно ут­верждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. В магазине розничной продажи мо­гут быть отделы: торговый (приобретение и продажа товаров), содей­ствия (реклама, выставки и т. п.), операционный (безопасность, изо­бретательская и потребительская службы) и финансовый.

Функциональная департментализация является наиболее обще­принятым подходом для распределения видов деятельности и ресур­сов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:

1. Сосредоточение на одной функциональной области стимули­рует становление служащих как специалистов в своем деле.

2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менедже­ру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функци­ональных видов мастерства.

3. Функциональная департментализация хорошо подходит к ста­бильным ситуациям.

Функциональная департментализация обладает также несколь­кими недостатками:

1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.

2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за не­обходимости принятия решений в каждой функциональной области.

3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

4. Могут возникнуть узкие места при переходе работы от одно­го отдела к другому.

Важная вещь, на которую следует обратить внимание, состоит в том, что функциональная департментализация является, пожалуй, основополагающим базисом для организации деятельности в орга­низациях, занимающихся бизнесом. Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения про­изводства продукции и услуг, называется департментализация по продукту.

3.2. Департментализация по продукту

Департментализация по продукту — это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов про­дукции, которые компания продает. В крупной компании, выпуска­ющей разнообразные виды продукции, функциональные потребнос­ти, связанные с каждым видом продукции, могут довольно сильно

различаться. Например, помимо изготовления пива «Анхесер-Буш» производит алюминиевые банки и содержит бейсбольную команду высшей лиги. Люди, добившиеся высокого мастерства в продаже пи­ва, вероятно, не обладают таким же опытом в обслуживании промы­шленных потребителей алюминиевых банок.

Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ. Про­дукция становится центральным элементом, относительно которого мо­гут координироваться все задачи фирмы. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-органи­зационной компании. Обязанности и производительность каждого че­ловека могут быть четко определены. И последнее, департментализа-ция по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстро­му реагированию на изменение условий.

Департментализация по продукту имеет, однако, и недостатки. От­делы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде про­дукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно. Фир­мы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-ор­ганизованные компании, потому что каждый отдел должен иметь соб­ственный штат специалистов.