Менеджеры анализируют характеристики заданий по двум при­чинам. Первая — когда они могут осуществлять специализацию в ра­боте таким образом, чтобы достигнуть высоких уровней всех пяти ха­рактеристик заданий, они могут ожидать благоприятных результатов. Вторая — там, где специализация снижает уровень одной или более из этих характеристик (что, конечно, встречается более часто), мене­джеры должны это учесть, чтобы смягчить возможные негативные яв­ления.

Большинство преимуществ, извлеченных посредством специали­зации, были экономическими по своей природе. Однако эффекты спе­циализации не всегда благоприятны, особенно если учитывать обще­человеческие соображения. Существуют значительные опасения по поводу того, что сверхспециализированные виды деятельности могут быть скучными и даже деградирующими. Сверхспециализация может привести к таким поведенческим проблемам, как прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. При специализа­ции могут также возникнуть потери времени при перемещении про­цесса работы от одного рабочего к другому.

Хотя специализация может обладать как негативными, так и по­зитивными эффектами, некоторый уровень специализации является основополагающим в деятельности менеджеров по организации рабо­ты. Следовательно, выбор, с которым менеджеры сталкиваются в про­цессе принятия организационных решений, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлекать из нее пользу, но при этом соблю­дать осторожность, чтобы избежать чрезмерной специализации и со­путствующих ей негативных последствий.

Специализация может способствовать большей производитель­ности, но сверхспециализация может привести к недовольству служа­щих. Сложность организационных задач требует некоторой специали­зации, но неоспоримым фактом является и то, что рост эффективности омрачается ущербом, который является следствием природы челове­ка. Было предложено два пути, как помочь менеджерам перестроить работу для того, чтобы бороться с поведенческими сложностями, при­внесенными окостеневшей рутиной. Эти методы известны как увели­чение видов работ и обогащение деятельности.

Идея расширения видов работ, которая была развита промыш­ленными инженерами, состоит в том, чтобы увеличить число видов работ, которые выполняет рабочий. Этим достигается увеличение раз­маха деятельности. Одна из разновидностей увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда рабочий двигается по кругу от одного вида работы к другому. В обоих случаях чувство вы­бора усиливается и рабочий получает некоторые облегчения от ску­ки и однообразия.

Когда компания «Вольво» построила в Швеции новый сбороч­ный завод, ее управляющие попытались создать новую систему уве­личения видов работ вместо традиционной сборочной линии по ти­пу «Детройт». Она представляет собой традиционную сборочную схе­му, в которой семь специалистов собирают машину каждые 12,6 ми­нуты. За восьмичасовой рабочий день каждый рабочий сталкивается с новой автомобильной частью сотни раз. Инженеры «Вольво» счи­тали, что, если каждому рабочему позволить собирать машины от на­чала до конца, работа могла бы быть более интересной и эффектив­ность также могла бы повыситься. Эффективность на «Вольво» дей­ствительно значительно повысилась после осуществления этих изме­нений.

В то время, как расширение видов работ является по сути уве­личением размаха деятельности, обогащение деятельности включает в себя увеличение глубины деятельности.

Обогащение деятельности представляет собой попытку увеличить глубину деятельности путем предоставления большей самостоятель­ности. На служащих возлагается большая ответственность за решение вопроса о том, как их работа будет сделана, а также им разрешается принимать участие в выработке решений, касающихся работы их под­разделений. Часто усилия по обогащению деятельности включают в себя процесс организации рабочих команд, которым поручена какая-либо групповая производственная задача. Такой команде предостав­ляется некоторая самостоятельность в определении того, каким обра­зом следует достигнуть поставленной перед ними задачи.

Для принятия решений о специализации менеджерам, вероят­но, будет полезно подумать о видах деятельности в связи со следую­щей матрицей.

Матрица специализации деятельности

Горизонтальная ось матрицы — это глубина деятельности, сте­пень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельно­стью. Вертикальная ось — размах деятельности, количество вариан­тов и повторений, включенных в деятельность. Каждая ось разделена на категории высокого и низкого уровней.

Ячейка 1. Там, где и глубина деятельности, и размах деятельно­сти высокие, менеджеру следует изыскивать пути для увеличения спе­циализации — сокращения разнообразия и/или степени контроля де­ятельности или увеличения количества повторений.

Ячейка 2. Там, где размах деятельности высокий, но глубина де­ятельности низкая (небольшая), менеджер должен сократить размах деятельности путем исключения некоторых операций, включенных в задание так, чтобы оставшиеся повторялись более часто. Кроме того, должна быть начата программа обогащения деятельности для того, чтобы нейтрализовать дисфункциональные эффекты малого уровня глубины деятельности.

Ячейка 3. Там, где размах деятельности низкий, а уровень глу­бины деятельности высокий, следует выполнять программу расши­рения видов работ, что позволит увеличить разнообразие требуемых заданий и сократить повторяемость рабочего цикла. Следует добивать­ся большей конкретности в стандартах и видах на будущее, чтобы со­кратить неопределенность, сопровождающую деятельность с высоким уровнем глубины.

Ячейка 4. Там, где и глубина и размах деятельности низкие, ме­неджер должен вводить программу, включающую как обогащение де­ятельности, так и расширение видов работ. Когда перестройка дея­тельности невозможна, менеджеры должны внимательно наблюдать

за подобными видами деятельности, чтобы обнаруживать и исправ­лять такие нежелательные последствия, как частые прогулы и плохая исполнительность. Особое внимание также следует уделять тому, что­бы поручать эти специализированные виды деятельности тем рабо­чим, которые справляются с ними лучше.

Предложенный ниже список представляет некоторые указания по обогащению деятельности. Однако менеджеры, которые решили обога­тить и расширить виды деятельности, должны помнить о двух предосте­режениях. Первое — хотя производительность может быть увеличена путем устранения многих тягостных моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов работ не предполагают увеличения производительности. Менеджерам не следует ожидать слиш­ком многого от этих методов. Второе — разработка и осуществление этих программ может оказаться дорогостоящим делом. Особо внимательно следует изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные сред­ства. Для преодоления негативных последствий разделения труда в за­падных пособиях по менеджменту рекомендуются следующие действия.