Содержание

1. Понятие организации и ее функции

2. Разделение труда — основа организационных отношений

3. Департментализация и ее виды в организации

3.1. Функциональная департментализация

3.2. Департментализация по продукту

3.3. Департментализация по потребителям

3.4. Департментализация по географическому положению

4. Типы власти и характер ее осуществления

4.1. Процесс делегирования власти

4.2. Централизация и децентрализация

5. Роль координации в организационном процессе

1. Понятие организации и ее функции

Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широ­ком смысле организация рассматривается как предприятие — функци­онально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контро­ля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, груп­пами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества (Радугин А. А., Радугин К. А. Вве­дение в менеджмент, социология организаций и управление. Воронеж, 1995.С. 41).

В узком смысле организация — это процесс определения наи­более существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Организации создаются и существуют вследствие того, что за­данная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность и ка­чество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия для достижения синергии. Иными словами, группы людей, эффективно работающих вместе, могут сделать гораздо больше, чем если бы они трудились по одному.

Вторая причина потребности в процессе организации обуслов­лена необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться, и кто будет поручать им работу и на­блюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотноше­ния различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, находящихся на нижней ступени организационной пира­миды, и кончая высшими руководителями.

И последняя причина, вызывающая необходимость процесса ор­ганизации, — это облегчение коммуникаций. Формальная коммуни­кация прямо следует за структурой власти в организации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими подчиненными он руководит, то формальные линии связи устанавливаются в двух направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует коммуникационная ли­ния, которая проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали.

Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме — простом начертании линий и боксов, ко­торые показывают, как фирма организована. Боксы представляют ви­ды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии ука­зывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация.

Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени (Рис. 14.1). Однако, организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые отклонения от того, что было преду­смотрено в схеме.

Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и ре­шений и полагается на неформальные связи среди членов организа­ции. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, называются неформаль­ной организацией.

Неформальная организация может образоваться спонтанно, или она может стать результатом мудрой политики и осторожного мане­врирования среди некоторых членов организации. Организационная схема — это статический рисунок, состоящий из вертикальных и го­ризонтальных линий. Неформальная организация динамична и все возможные связи внутри нее очень трудно изобразить. В неформаль­ной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не име­ет иерархии власти, связи в ней — общественные. В ней нет формаль­ных правил, она управляется свободно, с помощью общественных норм.

Коммуникационная система неформальной организации называ­ется «виноградной гроздью». Такая аналогия очень хороша, так как ка­налы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и че­рез формальную структуру организации.

Последователи выделяют четыре существенных момента органи­зационной функции:

1) разделение труда;

2) департментализацию;

3) распределение власти;

4) координацию.

2. Разделение труда — основа организационных отношений

Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь допол­нительные преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охот­никами, другие — собирателями, а третьи — изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, ког­да они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего.

Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они долж­ны разделять работу организации на специфические задачи. Преимуще­ства специализации были проиллюстрированы в знаменитом исследо­вании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее. Та­кая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 бу­лавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции са­мостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися сторонниками специализации были теоретики научного управления, такие, как Фредерик У. Тейлор, и успешные про­мышленники, такие, как Генри Форд, которые анализировали даже про­стейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить на основ­ные действия.

Логика аргументации в пользу специализации кажется простой. Когда общая задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою оче­редь, ведет к возрастанию эффективности и продуктивности органи­зации. Все нижеперечисленные факторы выражают преимущества специализации,

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие ви­ды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с не­высокой квалификацией оплачиваются ниже.