3.3. Департментализация по потребителям

Департментализация по потребителям — это процесс организа­ции разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каж­дый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

Успех департментализации по потребителям зависит от способ­ности организации определить особые категории потребителей, ис­следовать их специфические потребности. Особое преимущество де­партментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко распространенный метод департментализации по потреби­телям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы рознич­ной продажи среди потребителей, другому отделу поручить индустри­альных потребителей, а третьему — правительственные агентства.

3.4. Департментализация по географическому положению

Департментализация по географическому положению — это про­цесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависи­мости от особенностей местоположения.

Департментализацию по географическому положению часто мож­но заметить там, где операции или рынки компании широко распро­странены. Но это также используется в одном городе, фирмы по тор­говле недвижимостью, полицейские департаменты и т. п. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или ког­да особые требования потребителей различаются в зависимости от ме­стонахождения.

Главное преимущество департментализации по географическо­му положению состоит в том, что она делает организацию более при­способленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым осо­бенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняют­ся и требуют увеличенного административного штата.

Рассмотренные нами типы департментализации встречаются на­иболее часто, но иногда также используются еще три ее вида.

При департментализации по времени виды деятельности органи­зованы в зависимости от периодов времени. Так организации, кото­рые считают эффективным (фабрики) или существенным (больницы) действовать по часам, распределяют свою работу на три восьмичасовые смены, первая смена (7.00 — 15.00), вторая смена (15.00 — 23.00) и тре­тья ночная смена (23.00 — 7.00).

В случае департментализации по процессам виды деятельнос­ти организованы на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции. Например, фирма по изготовле­нию мебели может быть разделена по процессам, таким, как рас­пилка древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка. Одна из причин для выбора метода разделения по процессам состо­ит в том, что физическое местоположение оборудования и матери­алов из-за специфики технологического процесса часто вынуждает делать это.

При департментализации по размерам работа организована на ос­нове числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Ар­мия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управ­ление большим количеством людей, особенно там, где это определя­ет успех дела.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы де­партментализации на разных уровнях управления. Этому можно при­вести много примеров.

После разрешения проблемы департментализации организую­щая роль менеджеров направлена на то, как должна быть распреде­лена власть внутри каждого отдела. В следующем параграфе исследу­ются концепции власти и делегирования полномочий.

4. Типы власти и характер ее осуществления

Третий элемент, главный для принятия большинства организа­ционных решений, — это распределение власти между людьми и про­изводственными единицами внутри организации. Распределение вла­сти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно назы­вается делегированием. Власть также распределена между производ­ственными единицами или отделами на различных уровнях внутри ор­ганизации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу вла­сти как таковой.

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изме­нению или прекращению общественных отношений, которые связа­ны с осуществлением определенной цели.

Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каж­дой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как буд­то это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает не­обходимой властью. Сила происходит из контроля различных типов ре­сурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает человека осо­бым типом силы, известным как законная сила.

Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы облегчать выполнение предписанных обязанностей. По­скольку существуют разные типы обязанностей, то были определе­ны, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная.

Линейная власть — это основополагающий тип власти в органи­зации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает орга­низационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные едини­цы играют вспомогательную роль и расположены вне организацион­ной цепи команд. Например, в фабричной организации производствен­ный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штат­ную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять задачи организации.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требует­ся, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторы­ми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отде­лам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить осо­бые предписанные обязанности.