Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.

Существуют к-ры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения орг. культуры занимает порой многие годы.

Текущее планирование

Текущие планы разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать.

Особенности текущих планов: 1)их составляют руководители отделов и подразделений 2) их разработка явл-ся начальным этапом фазы внедрения процесса стратег-го план-я 3) соответствие всем балансовым показателям фирмы.

Три типа текущих планов: 1) Функциональные (1-2 года, ключевые краткосрочные цели) – для внедрения управ-х решений в различных функц-х сферах производства, помощь при внедрении стратег. плана. Содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. В маркетинге – предусматривает кто будет продавать, что, где, когда и в каком кол-ве. В бухучете – распределение ресурсов с описанием контроля за этим процессом. В производстве – планирование и анализ поступившего сырья, материалов, трудовых резервов и их участия в процессе производства.

2) Единовременные (программы, проекты) – создаются в связи с внедрением проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль.

Сущ-ет 2 типа един-х планов: 1. программный – с целью координации разл-х видов деят-ти. 2. проектные – с целью контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программные.

3) Стабильные (правила, инструкции) – разработка указаний для регулярно повторяющихся операций, кот. не подвержены изменению в долгосрочном периоде. Освобождают менеджеров от решения простейших производственных проблем. Сущ-ет три типа этих планов: 1. политика – положение в соответствии с кот. уст-ся параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Она может устанавливаться из вне или формироваться внутри компании. 2. стандартные инструкции – план действий при выполнении отдельных заданий. 3. правила им рекомендации – предписания о том, какие действия должны быть предприняты в какой-либо ситуации.

Препятствия на пути текущего планирования:

1) личностные предубеждения против планирования своей деят-ти

2) барьеры на орг. уровне, возникают из-за ограниченности в ресурсах, инфе и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе планирования.

Построение организации и виды орг. структур

Организационную структуру можно представить в виде схемы, т.е. обозначении линий и боксов кот. показывают как фирма организована. Боксы представляют собой виды деят-ти организации, т.е. подразделения, расположенные по горизонтали. Линии указывают на связи м/д ними, а так же подотчетность и подконтрольность.

Число вертикальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация. Число горизонтальных рядов указывает на то, сколько видов производств имеет организация.

Типы организационных структур

1. Линейно-функциональная структура 2. Дивизиональная (дивизионная) 3. Матричная подструктура.

Линейно функциональная – связана с процессом деления организации на отдельные блоки, видом деят-ти кот. имеет четко обозначенную задачу. Традиционные функц-е блоки: производство, финансы, кадры сбыт (маркетинг). Если предприятие большое основные функциональные блоки подразделяются на более мелкие. Функц-я оргструктура – max использование специализации и недопущении перегрузки линейного руководства. Л-Ф срук-ру рационально использовать в организациях выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующую в стабильных внешних условиях, не имеющих выхода на зарубежные рынки и выбирающие в качестве целевого рынка один или 2 сегмента. Л-Ф струк-ра не подходит для диверсифицированных организаций, действующих в быстро меняющейся среде, в быстрорастущих рынках, раб-х за рубежом. Для таких организаций нужно использовать дивизиональную структуру.

Региональная орг структура

Подразделение фирмы по географическому положению: представляет процесс разделения видов деят-ти и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Употребляется в компаниях работающих за рубежом и в разных географических регионах страны. Минусы: контроль и согласование задач требует увеличения административного аппарат, т.е. повышение затрат на его содержание. Плюс: великолепное знание своих региональных рынков. Минус продуктового разделения – силы сосредотачиваются только на своем виде продукции и слабо ориентируется менеджеры в проблемах всей организации. Наблюдается несогласованность действий м/д прод-ми, подразделениями, явл-ся затратной.

Департментализация – процесс разделения видов деят-ти и ресурсов в логические производственные единицы для решения опред. орг. задач. Департментализация: функциональная, продуктовая, потребительская, географическая.

Матричная структура

Матричная структура – решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения, с одной стороны линейному руководителю (по вертикали), а с другой стороны руководителю проекта (по горизонтали). Матр. структура охватывает не всю организацию, а только ее часть. Проектная группа создается при необходимости и может работать как на постоянной, так и на временной основе.