Сильные стороны: опытный персонал наработанные каналы связи и взаимодействия с потребителем.

Стороны требующие внимания и возможно доработки: отсутствие транспортного предприятие повышает затраты на транспортировку продукции.

Московское представительство.

Это подразделение холдинга выделено мной отдельно так как она действует, как одно из предприятий холдинга. Представительство осуществляет и организует сбыт и реализацию в регионе, продукции предприятий холдинга. Каждая крупная фирма для осуществления своих деловых планов в масштабе России, должно иметь представительство в столице, ПГ «Петросоюз» не исключение

III глава. Разработка стратегии развития ПГ «Петросоюз».

В этой главе будет выработаны перспективные направления производственной деятельности холдинга в рамках корпоративной стратегии. А также будет разработана стратегическая программа деятельности для каждой отдельной сферы деятельности холдинга (Деловая стратегия) и для каждого предприятия (функциональная стратегия).

3.1. Выбор перспективных направлений хозяйственной

деятельности ПГ «Петросоюз».

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т.е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности. Планирование было присуще и прежней, социалистической экономической модели экономических отношений (плановая экономика). Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности. этот момент сложно переоценить – выбирается магистральный путь хозяйственного движения организации.

Для ПГ «Петросоюз» выбор перспективных путей промышленно-экономического развития имеет известную двоякость: он производится для холдинга в целом и для каждого предприятия в частности. Причём частный выбор перспектив для каждого предприятия занимает подчиненное положение, относительно перспектив холдинга в целом. Этот частный перспективный путь должен отвечать и обеспечивать выполнение и реализацию перспективной стратегии всего холдинга.

Как видно из вышеприведённой главы Анализ хозяйственного положения холдинга ПГ «Петросоюз», эта коммерческая организация занимает достаточно устойчивое и прочное положение на Рынке. Но, как любил говаривать Велосипед: « - Я стабилен пока двигаюсь!» поэтому и ПГ «Петросоюз» не исключение – он нуждается в осознании целей перспективного развития. Я эти перспективы обозначил следующими пунктами:

· Оптимизация структуры управления холдингом, на уровне Правления и подразделений входящих в него. Причём оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.

· Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в холдинг. Управление должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику административным.

· Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами.

· Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках.

Оптимизация структуры управления холдингом направлена на приведение структуры Правления и его структурных подразделений к состоянию отвечающее современным требованиям к структуре управления современным крупным, многопрофильным предприятием перерабатывающей промышленности, а так же на повышение эффективности работы отделов и служб входящих в состав Правления холдинга.

Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в холдинг, направлена на повышение самостоятельности в принятии решений, касающихся их компетенции, Управлений производственных предприятий – структурно входящих в ПГ «Петросоюз». Такая децентрализация должна быть направлена так же на то, чтобы продукция предприятий холдинга потреблялась не только потребителями внутри холдинга, но так же была привлекательна и внешним покупателям (речь конечно идёт, в первую очередь, о предприятиях обслуживания производственного процесса). Это, несомненно, принесёт дополнительные доходы, как предприятиям в частности, так и всему холдингу в целом. Кроме того такая работа, работа на рынок, работа на потребителя, имеющего выбор, позволит менеджменту предприятий непосредственно поучаствовать рыночных отношениях, почувствовать «вкус» Рынка, получить бесценный опыт такой коммерческой деятельности. А холдингу, в целом, это позволит сформировать резерв персонала опытного и великолепно обученного для действий и работы в сложных условиях современных

Рыночно-коммерческих отношений.

Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. Один из вариантов диверсификации предусматривает направление избыточных финансово-материальных ресурсов, приобретённых основным видом деятельности, в новые перспективные отрасли и виды производственно-коммерческой деятельности. Так же такой вид перспективного развития может быть использован для реализации более полной загрузки и более эффективного использования и эксплуатации профильного промышленного оборудования, ресурсов и комплектующих. Всё это справедливо и для ПГ «Петросоюз» - крупного производителя маргариновой продукции и других продуктов питания. Особенно крупным потенциалом для диверсификации, по вышеприведённым признакам, обладают предприятия, призванные обеспечивать производственный процесс основных предприятий холдинга.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это перспективная стратегия позволит холдингу укрепить свои позиции на рынке, найти новых покупателей и новые целевые потребительские группы. Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов холдинга.

Естественно реализация всех этих перспективных путей развития холдинга должна быть проведена с учётом общей стратегии развития и роста

ПГ «Петросоюз». Так же должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.