Если эксперту необходимо отнести каждый из альтернатив­ных вариантов к одному из заранее установленных классов, то наиболее распространена процедура последовательного предъ­явления эксперту альтернативных вариантов.

В соответствии с имеющейся у него информацией об оце­ниваемом объекте и используемой им оценочной системе экс­перт определяет, к какому из классов оцениваемый объект принадлежит.

После завершения процедуры последовательного предъяв­ления оцениваемых альтернативных вариантов эксперту может быть предъявлен результат его оценки в виде распределения всех оцененных им альтернативных вариантов по классам.

На этом этапе эксперту, как правило, предоставляется воз­можность, исходя из общего результата классификации, вне­сти коррективы в данные им оценки.

Если проводится коллективная экспертиза, то результаты экспертной классификации, указанные каждым из экспертов, обрабатываются с целью получения результирующей коллек­тивной экспертной оценки.

2. Метод парных сравнений

Метод парных сравнений является одним из наиболее распространенных методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

При методе парных сравнений эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, из которых он' должен указать более предпочтительный.

Если эксперт относительно какой-либо пары объектов за­трудняется это сделать, он вправе посчитать сравниваемые альтернативные варианты равноценными либо несравнимыми. ;

После последовательного предъявления эксперту всех пар альтернативных вариантов определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам данного эксперта.

В результате парных сравнений, если эксперт оказался по­следовательным в своих предпочтениях, все оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными , по тому или иному критерию, показателю, свойству.

3. Ранжирование альтернативных вариантов

Достаточно распространенной процедурой является также непосредственное ранжирование экспертом по предпочтитель­ности оцениваемых альтернативных вариантов.

В этом методе эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты, но жела­тельно не более 20—30 для их упорядочения по предпочти­тельности.

Если альтернативных вариантов больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций метода ранжи­рования.

Например, ранжированию альтернативных вариантов мо­жет предшествовать их разбиение на упорядоченные по пред­почтению классы с помощью метода экспертной классифика­ции.

Ранжирование сравниваемых объектов эксперт может осу­ществлять различными способами. Приведем два из них.

В соответствии с первым эксперту предъявляется весь на­бор альтернативных вариантов, и он указывает среди них наи­более предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и т. д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы.

При втором способе эксперту первоначально предъявляют­ся два альтернативных варианта или больше, которые ему предлагается упорядочить по предпочтениям.

4. Метод векторов предпочтений

Этот метод чаще используется при необходимости получе­ния коллективного экспертного ранжирования. Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вари­антов и предлагается для каждого альтернативного варианта указать, сколько, по его мнению, других альтернативных вари­антов превосходит данный.

Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента которого — число альтернативных вариантов, ко­торые превосходят первый, вторая компонента -- число аль­тернативных вариантов, которые превосходят второй, и т. д.

Если оценивается 10 альтернативных вариантов, то вектор предпочтений может выглядеть так:

(3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2).

Если в векторе предпочтений каждое число встречается ровно один раз, то экспертом указано строгое ранжирование альтернативных вариантов по предпочтениям.

В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения эксперта при оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтер­нативных вариантов.

5. Дискретные экспертные кривые

Если целью является разработка прогнозов или анализ ди­намики изменения показателей, характеризующих объект вы­работки и принятия управленческого решения, то целесооб­разно воспользоваться дискретными экспертными кривыми.

При построении дискретной экспертной кривой определя­ется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя от рассматриваемого параметра, а также значения показателя в характерных точках.

На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, т. е. две сосед­ние характерные точки кривой могут быть соединены отрезка­ми прямой линии.

Если есть достаточно веские основания для того, чтобы оп­ределить нелинейные изменения значений показателя на уча­стках кривой между соседними характерными точками, имеет смысл от дискретных экспертных кривых перейти к эксперт­ным кривым.

При построении экспертных кривых отрезки прямых линий могут быть заменены отрезками нелинейных кривых либо кривых, построенных непосредственно экспертами.

2. 4. Контроль реализации решения

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача — до­биться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, посколь­ку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого глав­ного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирова­ние характерно для социализма и сковывает инициативу пред­принимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее раз­витых и процветающих стран, обладающих основным промыш­ленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план — это не раз и на­всегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяю­щемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой тех­нологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о та­моженных пошлинах. Может по тем или иным причинам из­мениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может пре­терпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.