Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недо­статки на позитивном фоне перестают казать­ся столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса — это не сто­лько решение проблем, сколько использование возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имею­щиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отда­вать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра до­бра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема — недооценка ру­ководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются не­учтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при ре­формировании полезно посмотреть на органи­зацию новыми глазами, переворошить имею­щийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и, возможно, единственное на сегод­няшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисцип­линой, изучаемой в школах управления. Од­нако истинно инновационная компания от­личается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, не­прерывное совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем без иск­лючения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени на генерирование но­вых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошиб­ки. Ошибки и связанные с ними потери рас­сматриваются как неизбежные издержки, пла­та за создание нового. Не приветствуется по­вторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в ор­ганизации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайше­го кризиса, обратить минусы в плюсы и дейст­вовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекват­но оценить связанные с ней реальные трудно­сти и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адапти­ровать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функци­онировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это ли­шает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющей­ся среде заключается в том, что чем больше си­туация загоняет в режим реактивного управле­ния, тем важнее становится целевая (упрежда­ющая) составляющая действий. Последняя за­висит от способности в условиях неопреде­ленности и хаоса ясно увидеть будущее орга­низации – пунк конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамич­ность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем ру­ководитель является капитаном и одновре­менно играющим тренером — со всеми выте­кающими из этого последствиями. Его истин­ная ценность как «агента изменений» опреде­ляется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение буду­щего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традици­онным набором средств и методов управле­ния, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную про­писку в арсенале инновационного менедж­мента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостояте­льно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение ор­ганизации в обучающуюся, где все имеют пра­во на риск, ошибку (но не на повторение од­них и тех же ошибок) и все ведомы прираще­нием организационных ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воз­держаться от реструктурирования с использо­ванием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что перечисленные осо­бенности инновационного менеджмента яв­ляются скорее ориентирами, нежели обязате­льными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измени­ться так радикально, а необходимо действо­вать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех эта­пах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит негатив или равнодушие, то иннова­ция, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлению ком­панией. Такая «двухпилотная» модель наибо­лее логична, так как нагрузка на управленче­ское звено в период реорганизации, как пра­вило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных измене­ний необходимо обеспечить вовлечение рабо­тников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем луч­ше. Однако нам представляется, что в услови­ях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в дан­ном вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформи­ровать список. В него должны войти все клю­чевые работники различных уровней, те, ко­му, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом же­лательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу пред­стоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.