Суть предложении состоит в следующем.

В настоящее время в России 286 специализированных заво­дов, которые производят метал­лообрабатывающее оборудова­ние и инструменты. На многих заводах освоено произ­водство широкой номенклатуры машин для угледобывающих шахт, начиная от гидрокрепей и заканчивая проходческими ком­байнами и очистными станция­ми. Выпуск шахтных механизмов обеспечивают 15 предприятий станкопрома. На других заводах отрасли начато производство бо­льшой номенклатуры изделий для нефтяной и нефтедобывающей промышленности — глубин­ные насосы, фильтры и т.д., а так­же специальное оборудование для газовиков. За счет нового производства мы не только имеем отечественную технику для ТЭКа, но и рабочие места, особенно костяк кадров, которые потребуются, когда наступит инвестиционная активность. Это только часть работы по изменению специализации производств.

Для отработки схемы рест­руктуризации производств и ре­формирования самих предприя­тий федеральная целевая про грамма предусматривает более 60 базовых организаций, располо­женных в 28 регионах и составля­ющих технологическую основу отрасли. Нужно сделать все, что­бы эти предприятия стали носи­телями передовых наукоемких технологий. Если цель будет до­стигнута, мы будем в состоянии сделать отечественную машину любой сложности, будь то авто­мобиль, комбайн или морское судно.

Свидетельство тому аэро­космическая промышленность, предприятия которое полностью обходятся без импортных стан­ков и оборудования. Напротив, они сами производят сложные аг­регаты на экспорт. Например, Китай готов только нам заказать 24-метровую карусель, потому что технологию ее производства им никто не продаст.

Все это требует не только усилий инженеров и трудовых коллективов, но и эффективной промышленной политики государ­ства. Нам же часто приходится слышать, что «рынок сам себя от­регулирует». Мировой опыт это­му подтверждение. Скажем, в Японии хорошо действует рынок. Но там параллельно планируют выпуск 1900 видов промышлен­ной продукции, необходимых для национальных нужд. Аналогич­ная ситуация в Германии и осо­бенно в США. В Австрии наибо­лее крупные предприятия, составляющие 26% промышленного потенциала страны, объединены в холдинг. Государство контролирует работу этой компании за счет того, что ему принадлежит 75% акций.

В условиях России задача состоит в том, чтобы государство смогло поддержать те структуры которые возникли на волне демократизации.

Старый лозунг «кадры решают все» в наши дни, может быть, еще более актуален, чем прежде. Потому что конечный результат работы большого коллектива зависит от предприимчивости, инициативы, настойчивости не только руководителя объединения, предприятия, начальника цеха, участка.

К сожалению, к новым требованиям многие оказались не готовы. К рыночным отношениям психологически быстрее всего приспособились молодые специалисты, выпускники вузов, которые сегодня составляют пример но 70% кадров среднего звена управления. В группе руководителей высшего ранга (топ-менеджеров) ситуация хуже. На эти должности инженеры идут неохотно по одной причине: ответственность большая, а заработная плата на порядок ниже, чем в коммерческих структурах. Поэ­тому после трех-четырех лет об­катки на заводах они предпочита­ют уйти в частную фирму или от­крыть собственный бизнес.

Для реализации программы по созданию и расширению вы­пуска новых наукоемких техно­логий, осуществления процессов реформирования и реструктури­зации предприятий необходимо выполнить два условия - активи­зировать спрос на машинно-тех­ническую продукцию и оздоровить и стабилизировать финансовое по­ложение производителей. Усилий одних предприятий для решения этих задач недостаточно. Как правило, они обременены долга­ми, занимают большие налогооблагаемые площади, имеют мно­гочисленные объекты социаль­ной сферы - все это усложняет их финансовое положение. Если к этому добавить налоги, тарифы на энергоносители, воду и транс­порт, то любое производство ока­зывается убыточным. Нужны це­ленаправленные системные меры государственной поддержки не только со стороны федерального центра.

Важную роль здесь призва­ны сыграть региональные органы управления, которым по силам разработать оптимальную про­грамму развития производства на своей территории, а также прове­сти финансовое оздоровление предприятий. Пионером в этом деле выступила Москва.

Заключение.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны явля­ется трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и корпоратив­ной этики на уровень современных достиже­ний, выработанных мировой практикой стан­дартов.

Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному.

Становится необходимым переход к новой на­учной модели управления, основанной на сле­дующих положениях:

главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкрет­ных потребителей;

увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация иерархиче­ских уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пира­мидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной фун­кциональной организации управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, рас­пространение сетизации как принципа суже­ния собственной производственной и управ­ленческой деятельности;

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управле­ния деятельностью, не требующего физиче­ского присутствия исполнителей.

Оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется проводить с учетом следующих моментов:

целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;

комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны, отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы управления;