Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

не обеспечивается однозначность определенных связок «цель — средство» и «стратегической карты»;

еще не решены многие проблемы измерения;

компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

2.2. Организация управления по бизнес процессам.

Саратовский авиационный завод, известный в мире самолетами Як-40, Як-42, Як-54, проек­том «летающей тарелки», стал в России одним из первых крупных предприятий ВПК, про­шедших через процедуру приватизации: 10 ян­варя 1991 г. принято правительственное по­становление о реорганизации завода в акцио­нерное общество закрытого типа, но докумен­ты там начали разрабатывать еще в 1989 г. На конверсию, которая охватила более 40% объе­ма производства, а также на реорганизацию производства «под рынок» за 11 лет САЗ полу­чил из государственного бюджета всего 60 тыс. руб. Поэтому 99% всех преобразований пред­приятие выполнило за свой счет, наладив вы­пуск сложной продукции гражданского на­значения. С 1992 г., когда объемы производст­ва по стране стали сокращаться, саратовские авиастроители лишь в 1993 г. допустили сни­жение на 4%. САЗ не только выживает, но и целенаправленно набирает потенциал для тех­нологического прорыва в будущее.

На САЗе осуществлен процесс иннова­ций, шедший одновременно по трем взаимо­связанным направлениям:

реконструкция и сертификация произ­водства, совершенствование технологии, до­ведение продукции до уровня требований ми­рового рынка;

совершенствование управления при по­этапном переходе завода в акционерную соб­ственность (через коллективную), начавшем­ся задолго до ваучерной приватизации;

переориентация в социально-психоло­гическом плане на человека-производителя и потребителя.

«Мы прошли сложным, хрупким, как бы параллельным, путем преобразований — посте­пенным, многоступенчатым. Не тем, каким пошли российские предприятия — без предварительной кропотливой подготовки, минуя этапы, не прививая людям исподволь понима­ние и осознание перемен»,- напишет позднее А.Ермишин в своей книге «Технология созида­ния», анализируя пройденный путь.

Технологическая структура любого круп­ного завода в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и не была приспособлена к рыночному управле­нию. Поэтому в ходе приватизации многие из таких предприятий превратились в «агрегат­ные множества» из малосвязанных и даже со­всем несвязанных производств и территорий, арендованных посторонними организациями. И одна из проблем, решенных в свое время на авиазаводе, — это приведение технологиче­ской структуры к виду, удобному для привати­зации. Из общего состава производства на по­луавтономное существование были выделены заготовительно-штамповый, механический, агрегатно-блочный заводы, завод подготовки производства, а также металлургический ком­плекс. Все эти составляющие АОЗТ подразде­ления имеют свои расчетные счета и находят­ся друг с другом в экономических отношени­ях, покупая необходимое для производства и продавая конечный продукт.

Для управления этим производственным комплексом необходимо было переоборудовать 40 тыс. м2 заводских площадей, свести в одно место девять стапелей, находившихся ранее на различных территориях. Технология в каждом из этих блоков доведена до современных миро­вых стандартов и подготовлена под гибкое про­изводство. В частности, на механическом заводе введена групповая технология, обеспечиваю­щая быстрый переход с производства одной де­тали на другую. В результате технологическая структура авиастроительного объединения в це­лом оказалась приспособленной к современ­ным требованиям «управления многообрази­ем», когда, например, каждый пассажирский самолет может иметь неповторимый дизайн са­лона под индивидуальный заказ.

Завод совершенных технологий. Особую роль в техноструктуре объединения иг­рает завод подготовки производства. Это свое­го рода минитехнопарк, способный делать то, что является слабым местом российских пред­приятий — переводить перспективные техни­ческие проекты в технологии современного мирового уровня. Такая схема, по словам гене­рального директора АОЗТ А.Ермишина, по­зволяет фирме каждый год осваивать произ­водство нового типа самолета. А в перспективе завод подготовки производства может стать центром адаптации современных технологий: западных — к условиям России и российских — к условиям Запада, а также технологическим посредником на экономических, рыночных принципах между российскими и западными предпринимателями.

САЗ уже участвует в ряде проектов такого рода. Один из них — проект производства зер­ноуборочных американских комбайнов, изве­стных под маркой «кейс». В недалеком буду­щем такие комбайны будут собираться из рос­сийских деталей. Другой проект — мусороубо­рочная машина шведской фирмы «Broddway». Первая машина собрана из шведских деталей и стоила 70 тыс. долл., вторая — уже 50 тыс. Пред­полагается цену последующих агрегатов сни­зить до 35 тыс. долл. за счет отработки техноло­гии и производства деталей в России. После этого готовая технология — вместе с руководи­телями и исполнителями технического процес­са будет передана на другой завод. По мере того как работники этого предприятия получат ква­лификацию, как это требует лицензионное со­глашение с фирмой «Broddway», авиастроите­ли возвратятся на родное предприятие.