Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

1.2.2. Функциональная модель управления.

Основные принципы организационно-управленче­ской структуры комплекса и бизнес-единиц следую­щие:

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в це­лом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информа­ционное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за кон­кретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегиче­ский менеджер, и, соответственно, под эту роль опре­деляется состав функций, оргструктура, положения, ин­струкции и другие методические материалы по управ­лению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закрепле­на (описана) утвержденным положением, определяю­щим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетин­га, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональ­ная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений дея­тельности с определением порядка работы по их вы­полнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонифика­цию ответственности за выполнение этой функции кон­троля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко оп­ределены функции каждого подразделения централь­ных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закре­пляются в разрабатываемых положениях. Целесообраз­но для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методи­ческое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

****

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделении пред­приятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого струк­турного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное распи­сание данного подразделения, организуется его повсе­дневная деятельность, определяется степень ответст­венности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более пол­но и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подраз­делениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема вы­полняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта организации работ аналогичных подраз­делений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управ­ления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распреде­лении функций между подразделениями, предусмот­реть более рациональное их выполнение.