1. На данный период тенденции к замещению должностей специалистами с наиболее высоким уровнем образования не наблюдается.

2. В аппарате управления на должностях специалистов практики не используются.

3. Соотношение специалистов по уровню квалификации – 8:32 = 1:4

Таблица 10– Структура специалистов аппарата управления ПКФ «Геникс» по специальностям

№ п.п.	Наименование структурного подразделения (отдела, группы и т.п.)	Наименование должности	Наименование специальности, подлежащей замещению должности по номенклатуре	Число лет работы на данной должности	Наименование учебного заведения	Возраст	Пол
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Аппарат управления	Генеральный директор	Зам. директора	6	МарГТУ	52	М

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5	6	7	8
2.		Зам. директора	Зам. директора по производству	6	ЧГУ	45	М
3.		Зам. директора по производству	Старший инженер-химик	5	МарГТУ	42	М
4.		Главный бухгалтер	Зам. главного бухгалтера	6	МарГТУ	41	Ж
5.		Зам. главного бухгалтера	-	5	КТУ	37	Ж

Существующая организационная структура управления – линейная, её достоинства и недостатки приведены выше.

Для модернизации организационной структуры можно использовать элементы матричной структуры. Это приведёт к активизации деятельности руководителей и работников аппарата управления к разделению функций управления, что позволит сократить нагрузки на руководителей высшего уровня управления, усилить личную ответственность руководителя и т.д.

Рис. 2. Существующая структура управления

Рис. 3. Модернизируемая структура управления

1.5. Анализ структуры управленческих отношений

Суть организационного управления заключается в том, чтобы найти оптимальное сочетание отношений, которые складываются между руководителем и коллективом, степени делегирования ими своих полномочий и т.п. на разных стадиях развития предприятия. Практика организационного управления даёт многочисленные примеры неудач менеджеров именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добивается значительных успехов.

Сочетание структур управления на предприятии можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя, в том числе формализованных (автократических или авторитарных, технократических и бюрократических) и трёх персонализированных (демократических, гуманитарных и инноваторских).

Причём, если формализированные структуры управления ориентируют руководителя на жёсткие требования, а работников – на подчинение этим требованиям, в то время, как персонализированные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников на самостоятельность в решении деловых проблем.

В этом разделе я представляю графическую модель управленческой ориентации фирмы.

Для зарисовки такой модели были определены точки на координационных шкалах с помощью метода экспресс опросов.

Заместителям директора и главному бухгалтеру были заданы следующие шесть вопросов, ответы на которые они дали по десятибалльной системе. Средний балл по каждому из вопросов указан в скобках.

1. Насколько строго работники вашего предприятия подчинены воле руководителя?

2. Насколько жёстко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?

3. Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не даёт положительных результатов?

4. Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива при решении производственных задач?

5. Всегда ли ваш руководитель относится к подчинённым гуманно, уважает ли их человеческое достоинство?

6. Насколько широко представляет ваш руководитель свободу творчества подчинённым сотрудникам при организации внедрения новшеств?

Персонализированная зона

В результате опроса наибольшую сумму баллов эксперты дали на 6 вопросов. Это значит, что отношения, складывающиеся на предприятии, следует оценить как инноваторские. Но так как при ответе на первый вопрос эксперты дали всего на 1 балл меньше, то управленческие отношения можно охарактеризовать как авторитарно-инноваторские.

Рис. 4. Модель управленческих ориентаций руководителя

Пунктирными линиями изображены мои представления о возможных управленческих ориентациях на предприятии.

Эффективная работа сотрудников предприятия, его поддержание во многом зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата, царящего в коллективе.

Заключение

Данное предприятие является прибыльным. Производственная мощность позволяет выполнять производственную программу. Производство является материалоемким. Оборудование работает в 1 смену, коэффициент загрузки оборудования - 72 % (2003 г.). Норма амортизации составляет в среднем 10% (2003 г.), за исследуемый период стоимость выбывших основных средств превысила стоимость введенных. Уровень рентабельности основных средств — 112 % (2003 г.), а оборотных - 161 % (2003 г.). Производительность труда высокая, т. к. оборудование имеет высокую норму дневной выработки.