Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производ­ства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством про­цессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования фи­нансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвлен­ным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распо­ряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большин­стве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

4. Матричная структура управления (функционально-временно-целевая).

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снаб­жению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) органи­зуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализиро­ванном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести из­менения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) рабо­тает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сде­лано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как бу­дет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределе­нии времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно- функциональную ор­ганизационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые наце­лены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявле­ние возможностей значительного повышения эффективности производства на осно­ве ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производи­тельности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускае­мой продукции.

Достоинства матричной системы управления:

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними:

- разделение функций управления между руководителями ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программ­ных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наибо­лее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудо­вых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творче­ской деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

- сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем переда­чи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол­нении нескольких программ в рамках одной фирмы;

- ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управле­нии программами;

- усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

- организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

- применять современные методы управления;

- решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и техноло­гии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования вы­пускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления наиболее широко применяются и развивают­ся прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промыш­ленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и про­грамм в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестро­ек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более произво­дительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления, наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Таблица 9 – Структура специалистов аппарата управления ПКФ «Геникс» по уровню образования