Бюджетирование прибылей и убытков

В практике бюджетирования Бюджет Прибылей и Убытков является бюджетом отгрузок, то есть возникновения обязательств (начислений).

Бюджет Прибылей и Убытков – первый из документов так называемых финансовых бюджетов. При модели планирования "снизу" Бюджет Прибылей и убытков рассчитывается автоматически на основании ранее рассчитанных бюджетов нижнего уровня:

· бюджета продаж

· бюджета коммерческих расходов

· бюджета запасов готовой и незавершенной продукции

· производственной программы

· бюджета закупок основного сырья и материалов (товаров)

· бюджета зарплаты основных рабочих

· бюджета общепроизводственных расходов

· бюджета административных расходов

· бюджета инвестиций и капиталовложений

· бюджета финансовой деятельности

· кредитного портфеля

В противоположном случае, то есть при планировании "снизу" Бюджет Прибылей и Убытков является источником плановых показателей прибыли на высшем уровне управления. В результате нижестоящие бюджеты пересчитываются в обратную тем самым обеспечивая требуемые показатели.

Структура Бюджета Прибылей и Убытков отражает задачи управления, которые стоят перед конкретной компанией. В бюджетировании наиболее распространена:

· Модель определения Прибылей и Убытков

· Продукция

· Время

· План-Факт-отклонение

Бюджет движения денежных средств

В отличии от Бюджета Прибылей и Убытков - Бюджет Движения Денежных Средств является структурой, которая показывает "реальное" движение денег и их эквивалентов в классификации план-факт-отклонение.

Планирование бюджета движения денежных средств – один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его расчета при планировании "снизу" служат следующие бюджеты

· бюджет прибылей и убытков

· бюджет инвестиций и капитальных вложений

· бюджет финансовой деятельности

· кредитный портфель

Соответственно при планировании "сверху" показатели БДДС становятся целевыми показателями компании и затем, после определения целевых показателей все связанные нижестоящие бюджеты пересчитываются обеспечивая достижение плановых показателей "сверху".

БДДС является той точкой, в которой в наиболее активной форме согласовываются интересы предприятия.

Стандартная Структура Бюджета Движения Денежных Средств представляется в следующие виде:

· модель расчета движения денег (прямой либо косвенный метод)

· финансовая структура предприятия

· время

· план-факт-отклонение

Прогноз баланса

Прогноз баланса является отражение финансовой политики предприятия относительно структуры активов и источников. Другими словами баланс демонстрирует степень рискованности политики в отношении дебиторов и кредиторов. Современная практика насчитывает большое количество моделей относительно управления капиталом, однако все они находятся между двумя крайними подходами:

· консервативная модель (поддержание, рост и развитие исключительно за счет собственных ресурсов)

· агрессивная модель (поддержание, рост и развитие исключительно за счет заемных ресурсов)

Опыт показывает, что даже крайние проявления имеют примеры как успешных, так и неудачных применений. Однако, большинство предприятий применяют более сбалансированные модели. Таким образом, для прогноза баланса важны балансовые соотношения, которые выступаю в роли ограничений: используется величина нормируемых оборотных активов, величина дебиторской задолженности и соотношение квоты собственника и т.д.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования.

То есть прогноз балансового листа является той структурой, в которой собственники бизнеса и менеджеры согласовывает уровень рисов при достижении корпоративных целей.

Источником формирования прогнозного баланса являются следующие бюджеты:

· бюджет прибылей и убытков

· бюджет движения денежных средств

Структура прогнозного баланса представлена набором стандартных измерений:

· структура баланса

· финансовая структура предприятия

· время

· план-факт-отклонение

Регламентирование процесса бюджетирования

Организационное обеспечение бюджетирования состоит в описании регламентов бюджетного процесса в виде конкретных инструкций, которые включают:

· определение компетенции и ответственности менеджеров

· определение структуры и правил расчетов основных бюджетных форм

· определение источников плановой и фактической информации

· определение плановых сроков подготовки, согласования и утверждения бюджетов

· определение правил согласования и утверждения бюджетов.

Для координации и разрешения конфликтных ситуаций, формируется комитет по бюджету из руководителей верхнего звена, который может включать внешних экспертов. В его функции входит утверждение стратегических и финансовых планов, разрешение разногласий, внесение корректив в деятельность компании.

Следует сказать, что организационная структура определяется, как правило, выбранной моделью стратегии бизнеса.

Контроль выполнения бюджета предприятия

Бюджетирование без обратной связи – это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
3. анализ отклонений в условиях неопределенности;
4. стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов.

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой, помещенной на рис Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.