Весной 2001 г. компания МИАН решила мотивировать руководителей подразделений к увеличению рентабельности и привязать их доходы к финансовым результатам”. Тогда в компании внедрили систему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм для оценки эффективности деятельности каждого подразделения. Выглядит это следующим образом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему отделу кадров, либо рекрутинговому агентству. В каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только доходы, получаемые от продажи продукта, но и прямые, косвенные и накладные расходы. Планово-убыточные” подразделения, например PR-отдел или служба секретарей, обеспечиваются за счет внутренних налогов. Например, бюджет PR финансируется за счет налога на торговую марку, который взимается с каждой сделки компании. Таким образом, для центров прибыли вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными источниками услуг. “Раньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые получала компания в целом. Введение BUM позволило им и нам увидеть реальное положение дел, — говорит Озеров. — Наружу вылезло все, что является балластом. Выяснилось, что некоторые работы выгоднее заказывать на стороне. Например, мы практически отказались от ксерокопирования в офисе, намного дешевле это делать в копи-центре”.

В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются в соответствии с рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.

5.2 Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО «ЗапСибГаз»

В данной работе мы хотели бы представить опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО «ЗапСибГаз», четко описывающий процесс постановки бюджетирования от задумки, заканчивая применением. ЗАО «ЗапСибГаз» - это группа высокотехнологичных предприятий, оказывающих услуги по добыче газа, эксплуатации газовых скважин, ремонту и сервисному обслуживанию различного оборудования. В состав холдинга входят 12 компаний, расположенных в разных регионах России, Управляющая компания находится в Москве.

Существуют совершенно разные подходы к автоматизации бюджетирования в холдингах. Поэтому, выбирая решение для "ЗапСибГаз", были четко сформулированы требования к системе автоматизации ведения бюджетов, которые учитывали особенности холдингов. Система должна:

1) иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство холдинга и устранить проблему противоречия данных в управляющей компании и филиалах.

2) оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента.

3) обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных. 4)Обеспечивать обмен данными с удаленными подразделениями.

5) Чтобы не переучивать персонал на местах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомыми пользователю инструментами.

6)Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данные управленческого учета.

7) Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.

8) Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов. Аналитические отчеты должны поступать к руководству холдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы не загружать IT-службу

Было ясно, что эффективно будет использовать для этих целей OLAP-средства. Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системы в крупных многофилиальных организациях России. Для компании было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемы холдинга и имел положительный опыт их решения. Надо сказать, что у ЗАО «ЗапСибГаз» уже был опыт автоматизации бюджетирования своими силами. Первоначально разработанная специалистами компании бюджетная модель предполагала ведение только бюджета движения денежных средств. На тот момент это была актуальная и наиболее понятная в методическом плане задача. Для ее автоматизированной поддержки было разработано решение на платформе MS SQL Server 7.0. Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов, документов в Word или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную и вводились в систему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбран MS Excel. Отчеты создавались по мере поступления требований от пользователей. Спустя два года стало очевидно, что созданная нами система не справляется с возросшим потоком информации и требованиями топ-менеджеров. Однако не удовлетворял большой объем ручной работы по сбору данных и трудоемкость создания новых отчетных форм. Кроме того, этот опыт позволил компании существенно расширить бюджетную модель холдинга, которая теперь нуждалась в автоматизации. Для выбора системы автоматизации бюджетирования на предприятии была сформирована ответственная проектная группа из специалистов финансовой службы, главного бухгалтера, руководителя ИТ-службы, двух аналитиков. Руководство группой осуществлял финансовый директор. Такой состав позволил учесть мнения всех заинтересованных участников бюджетного процесса, а высокий статус руководителя проекта обеспечил оперативное решение всех возникающих вопросов, как при выборе системы, так и позднее, на этапе ее внедрения. Ответственная группа начала с того, что, опираясь на сформулированные требования, составила анкету о программном продукте, которую разослали всем потенциальным поставщикам.

Специализированная система бюджетирования от западных поставщиков не удовлетворяла ряд выдвинутых нами требований: не поддерживала ведение управленческого учета, имела ограничения по уровням детализации первичной информации и предполагала сложную технологию интеграции с учетными системами филиалов. В результате компания остановили свой выбор на программном продукте "Контур Корпорация" российской компании Intersoft Lab. "Контур Корпорация" базируется на технологии Хранилищ данных (Data Warehouse). В качестве средства выпуска отчетов применяются OLAP-клиенты: "Контур Стандарт" и "Контур OLAPBrowser". Был приянт во внимание успешный опыт внедрения этой системы в крупных многофилиальных организациях.

Внедрение системы бюджетирования в ЗАО «ЗапСибГаз». Работы по проекту начались в сентябре 2003 года. А завершиться должны были в конце декабря 2003 года. Поскольку знания специалистов ЗАО «ЗапСибГаз» необходимо было формализовать и, возможно, скорректировать, усилили проектную группу усилили аналитиками поставщика. Весь процесс внедрения был разбит на три этапа: