Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная или клеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур – органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.

Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление как правило более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур – адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели.

История создания и названия адхократических групп относится к периоду 2 мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложных военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры – работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы (проект «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества – находилась в пустыне, в недоступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в СССР.

В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработкой принципиально новых идей.

В современном менеджменте чаще используются термины «проектный» и «программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной мере сменились на партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы. Современные проектные структуры почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.

Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.

Матричные структуры появились в 50-60-х гг. В небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную структуру. Были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. Ряд исследователей называет такую структуру клеточной.

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проету). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект.

У менеджеров в матричных организациях сложная жизнь. Хотя они отвечают за свои проекты, они часто не имеют формальной власти над людьми, работающими в их командах. Такое случается даже чаще, чем в бюрократических организациях. Как им приходится руководить, В организациях их часто называют «вдохновителями». Иными словами, их деятельность сводится к созданию обстановки энтузиазма в группе и передаче информации, а также поддержанию микроклимата. Они вдохновляют команду, но никогда не имеют реальной власти над своими подчиненными. Эта реальная власть принадлежит функциональной структуре.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократичных норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет свои недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Мы упоминали это факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении. Комфорт бюрократической предсказуемости может смениться в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

разрабатываемый проект должен быть уникальным. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

частая смена ассортимента или технологии;

работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;