С делегированием связаны концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия всегда ограничены: их пределы определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней.

Линейные полномочия – те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

3. Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Организационные структуры основываются на планах, поэтому изменение в планах может потребовать изменений в структуре.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Классическая концепция передачи полномочий – от высших уровней низшим уровням организации.

Концепция принятия полномочий: полномочия – это информация (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан делать в рамках задач организации.

Штабные полномочия:

- рекомендательные полномочия

- обязательные согласования

- параллельные полномочия (право отклонять решения линейного руководства, система контроля для предотвращения грубых ошибок и уравновешивания власти

- линейные полномочия внутри аппарата

- функциональные полномочия.

Административный аппарат (штаб):

консультативный – консультирование линейного руководителя специалистами в области их знаний;

обслуживающий – предоставление для руководства информации при принятии решений;

личный аппарат – секретарь или помощник.

ВОПРОС 23. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Принятие решения – сознательный выбор среди имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим (желаемым) состоянием системы.

Данный процесс включает в себя множество элементов, в т. ч. проблемы, цели, альтернативы и решения.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности. План – набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации.

Выделяют 2 уровня решений: индивидуальный и организационный.

Черты процесса принятия решений: сознательная и целенаправленная деятельность человека; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления.

Интуиция, решения на суждениях, рациональные решения.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

Программированное решение – результат реализации определенной последовательности шагов и действий.

Незапрограммированные решения – требуются в новых ситуациях.

Управленческое решение – центральное звено всего процесса управления, пронизывающее всю управленческую деятельность.

Принятие решений – функция каждого руководителя любого уровня.

Выполнение всех функций управления требует принятие решений.

Принятие решений отвечает на вопросы «что делать?» и «как делать?», возникающие при реализации функций управления.

Таким образом, функция принятия решения выполняет в процессе управления особую роль – она необходима для осуществления всех других функций.

Принятие решения – процесс, начинающийся с возникновения проблемной ситуации и заканчивающийся выбором решения, т. е. это действие по устранению проблемной ситуации.

Основные требования: своевременность решений, их обоснованность, директивность (обязательность исполнения), адресность, непротиворечивость (согласованность с ранее принятыми решениями), правомочность.

Выполнение различных функций управления можно представить с технологической точки зрения как последовательность решений.

Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случится. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему – значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.