Смещение акцента в этих условиях на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчинённых упадёт ещё больше ; ориентация же не сплочение коллектива и налаживание человеческих отношений, наоборот, повысит влияние руководителя на подчинённых.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус, назвав её "Путь - цель". По их мнению, подчинённые будут стремиться к достижению целей фирмы, если это связано с их личной выгодой. Здесь основная задача руководства состоит в том, что информировать подчинённых о тех благах, которые их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи, оказать поддержку, дать необходимый совет, направить действия в нужную сторону. Конечно, при этом руководитель должен обещать только то, что сам сможет реально сделать, иначе все стимулы к работе быстро исчезнут.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля руководства, использование которых определяются ситуацией, предпочтения, личными качествами подчинённых, степенью их веры в свои силы и возможностью воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее подчинёнными считает-ся "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживании человеческих отношений. Когда сотрудники стре-мятся к автономии и самовыражению, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это стремление поскорее выполнить задание, а поэтому они предпочитают получать чёткие указания, иметь необходимые условия для работы, особенно в том случае, когда сие них не зависит.

Там где подчинённые стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный "на достижение". Перед сотрудниками ставится посильная задача и ожидается, что они сами, без принуждения, будут по возможности стремится к её решению, а руководителю останется лишь раскрывать их способности.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса больше всего

соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом широко делится с ними информацией, использует их идеи и предложения в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель "сверху" лучше видит ситуацию, и его указания смогут служить хорошим ориентиром для подчинённых ; однако с указаниями нельзя перебарщивать, чтобы подчинённые не восприняли их как чрезмерный контроль.

В Японии различают стили : новаторско - аналитический, новаторско - интуитивный, консервативно-аналитический, консерва-тивно-интуитивный.

Оптимальным является новаторско-интуитивный, т.к. в нем заложено преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации, быстрое принятие решений, четкость в формулировании целей, терпимость к неудачам, готовность учитывать мнение других. Другие отличаются только степенью приближенности к нему.

Однако, используя любой из стилей, менеджер в основе занимается разрешением конфликтов, который является сутью всего живого.

По Мескону “ .конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами .” *

" . Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, а также во взаимоотношениях людей, формальных или неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, интересов по разным проблемам . " **

Стороны находятся в конфликте, если действия одной из них оказывают отрицательное внимание на результат действия другой. В противоположном случае имеет место ситуация сотрудничества ; если же влияния вообще нет, стороны считаются независимыми.

Современная точка зрения состоит в том, что некоторые конфликты допустимы и желательны, поскольку помогают выявить неблагоприятные процессы и явления в жизни организации, не всегда заметные с первого взгляда, разнообразие позиций, точек

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 517, абз. 1

(**) - Веснин В. Р., Основы менеджмента М., 1996 г., стр. 386, абз. 2

зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления.

В основе конфликтов чаще всего лежат разные позиции в отношении какой то проблемы, целей и средств их достижения ; желаний и возможностей их удовлетворить, а также различного рода интересы и т. п.

“ .Существуют четыре основных типа конфликта : внутриличностный, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт .” *

Внутриличностные конфликты возникают в связи с такими обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой мере желателен; несовпадение внешних требований и внутренней позиции, неоднозначность восприятия ситуации, особенно при необходимости активно действовать в ней ; невозможность реализовать себя в работе и поэтому неудовлетворенность ею. Чаще конфликты связаны либо с “выбором в условиях изобилия” и “выбором наименьшего зла”; либо с перегрузками, завышенными требованиями, неудовлет-ворительным вознаграждением.

Межличностные конфликты в большинстве случаев порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешние проявляются как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены противостоянием индивидуальных и коллективных норм поведения. Межгрупповые конфликты порождаются обычно борьбой за ресурсы или сферы влияния.

С точки зрения организационных уровней конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первым относятся, например, конфликты между формальным и неформальным коллективом и т.п.; ко вторым - конфликты между отдельными уровнями иерархии. Тесная взаимосвязь и переплетение внутрифирменных отношений приводит к тому, что некоторые конфликты могут быть смешанными, включающими в себя и те и другие элементы.

В то же время практика показывает, что большинство конфликтов (до 70-80%) являются вертикальными. Для руководителей они наиболее трудны и неприятны, так как любые их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту, или нет,

(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 518, абз. 2

будут рассматриваться через его призму.

“ .Причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации .” *