от того, где они были допущены; для обделения себя оно сваливает всю ответственность на подчиненных, их якобы бездеятельность и отсутствие помощи, что создает почву для развития производственных конфликтов. В данном случае цена ошибок оказывается двойной - к экономическим потерям добавляется моральный ущерб для отдельных работников и коллектива в целом.

Благожелательно - авторитарный стиль предполагает снисходительное отношение руководителя с подчиненными, по-отечески; при принятии решений интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступать по-своему. Если это делается демонстративно, то психологический климат в коллективе может серьезно пострадать. В то же время мудрый руководитель предоставляет подчиненным определенную самостоятельность,

пусть даже в ограниченных пределах, при условии, если они будут соблюдать его требования и интересы фирмы, вступая по отношению к ним в роли “сторожа”, желающего, чтобы во время его дежурства ничего неприятного не произошло. Мотивирование страхом и наказаниями здесь имеет место, но оно минимально.

Консультативный стиль предполагает, что подчиненные, хотя и не полностью, но в значительной степени находятся в “зоне доверия” руководителя, который постоянно консультируется с ними и стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Таким образом информация движется не только сверху вниз, но и снизу вверх. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в чрезвычайных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены системой руководства, несмотря на то, что большинство решений продолжает приниматься на “верхних этажах” управленческой иерархии. Они стараются оказать шефу посильную помощь, морально поддерживать его в необходимых ситуациях.

Партиципативно - групповой стиль управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивают и конструктивно используют их мнение, организуют широкий и всесторонний обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их достижением, широко используя в качестве средства стимулирования разнообразные формы поощрения. Используется в коллективах, где высокий уровень образования, высокая степень сплоченности.

Кроме этого, на практике существует два подхода к проблеме стиля руководства : один исходит из того , что главный путь к получению результата лежит через налаживание человеческих отношений, создание благоприятного климата в коллективе. Другой подход предполагает , что главное в деле руководства людьми - создание надлежащих организационных и технических условий производства, при которых человек в наибольшей степени сможет реализовать свои потенциальные возможности, вне зависимости тех отношений, которые у него складываются с окружающими. Исходя из этих подходов Р. Блейк и М. Муттон предложили “управленческую решетку”, которая представляет собой таблицу, состоящую из девяти строк и девяти столбцов. По вертикали откладывается выраженный в баллах ( 1 - 9 ) учет интересов человека , по горизонтали - учет интересов производства (1 -9). Например, руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, свидетельствующее о том , что он в равной степени не уделяет внимания ни коллективу, ни созданию благоприятных организационно- технических условий его функционирования. Руководитель, занимающий на “ решетке” поле 1.9 главное внимание уделяет людям, созданию коллектива и благоприятного морально-психологического климата в нем, комфортной, дружелюбной атмосферы, считая, что с помощью этого можно достичь результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих видах деятельности, особенно в творческих коллективах, основа успеха состоит именно в этом. Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, не обращая внимания на людей и коллектив в целом. И здесь в основе могут лежать реальные процессы, где роль взаимоотношений работников и их коллективных действий сравнительно не велика, как, например, на полностью автоматизированных производствах. Руководитель с поля 5.5 примерно поровну делит свои “привязанности” между людьми и организационно-техническими факторами производства; он твердо стоит на ногах, хотя и не “хватает звезд с неба”. Руководитель, чьи позиции характеризуются баллами 9.9, создает не просто коллектив , а команду единомышленников, способных на любые дела. Работа здесь строится так, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Они совместно определяют цели своей деятельности и совместно создают благоприятные условия для их реализации.

По мнению американца Френка Фидлера, стиль управления во многом зависит от ситуации, потому, поскольку руководитель, исповедующий определённый стиль, изменить себя, как правило, не может, его нужно, в зависимости от стоящей задачи, помещать в условия, где он проявит себя наилучшим образом. На его поведение влияют 3 фактора :

1. Отношение между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объём законной власти, связанный с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Когда задачи чётко сформулированы, должностные полномочия достаточны, а отношения с подчинёнными благоприятны, на последних легко воздействовать ; в противоположной ситуации руководителю, по мнению Фидлера, лучше сосредоточится на организационно-технических проблемах, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативное принятие и реализацию решений, надёжный контроль. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях чётко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что лёгкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут принять с пониманием, доверяя шефу ; против второго на законном основании возмутиться и отказаться с ним сотрудничать вообще.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходящ в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества подчинённых. Но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, особенно когда им объяснить, для чего это надо.