не сводил вознаграждение только к деньгам; он считал, что уступки предпринимателей рабочим - тоже награда. К ним он относил организацию рабочих столовых, детских садов, различных вечерних курсов и т.п. Все это он считал “средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих “, которое вызывает у них “добрые чувства по отношению к хозяевам “. Ф. Тейлор и его сторонники в менеджменте разработали ряд основных положений:

-признание менеджмента самостоятельной функцией которого становится рационализация производства;

-расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные звенья и элементы и выявление диапазона затрат времени на их выполнение, что позволяет осуществлять их нормирование;

-планирование на основе норм рабочих заданий;

-выполнение функций планирования специальными подраз-делениями, определяющими последовательность, время, сроки выполнения тех или иных работ;

-увеличение производительности труда с помощью более высоких заработков;

-подбор работников в соответствии с физиологическими и психологическими требованиями и их обучение.

Большее влияние, чем тейлоризм, на практику менеджмента оказал Анри Файоль. Главное внимание он уделял управлению персоналом, и прежде всего административными кадрами. Саму работу предприятия сводил к следующим видам деятельности :

-технической, то есть к осуществлению технологического процесса ;

-коммерческой, предполагающей закупку, продажу, обмен факторов и результатов производства;

-финансовой, связанной с накоплением, поиском и эффективным использованием денежных средств ;

-защите жизни, личности и собственности людей;

-бухгалтерской, заключающейся в проведении статистических наблюдений, инвентаризаций, составлении балансов и т.п.;

-административной, призванной оказывать воздействие на работников.

Глубоко познав на практике закономерности функционирования фирмы, Файоль сформулировал 13 принципов управления :

1. Обязательное разделение труда, в том числе и управленческого.

2. Власть и ответственность каждому человеку 50 X 50.

3. Дисциплина ( по заводскому гудку ).

4. У каждого человека в фирме только один начальник.

5. Обязательное подчинение индивидуальных интересов интересам фирмы.

6. Вознаграждение по принципу уменьшающейся доходности.

7. Централизация в фирме.

8. Создание цепи начальников.

9. Всему свое место и все на своем месте.

10. Справедливость по принципу “ горячей сковороды “.

11. Стабильность пребывания в должности.

12. Инициатива работников всей фирмы.

13. Корпоративный дух.

Файоль рассматривал организацию как замкнутую систему и искал внутренние возможности повышения ее эффективности как за счет совершенствования управления ею , так и путем создания основ для сотрудничества труда и капитала.

К двадцатым годам крупное машинное производство довело интенсификацию использования физических возможностей человека до предела; наступил черед интенсификации интеллектуальных возможностей личности.

Но поскольку умственной деятельностью управлять труднее, чем физической, необходимо было искать новые подходы, помогающие “разбудить” людей, поскольку тейлоризм ориентировался на материальное поощрение и казарменный тип отношений. В новых исторических условиях нужны были формы, предполагающие отношения сотрудничества между работниками и менеджерами.

Необходимость перемен была вызвана нетерпимым отношением к тяжелому монотонному труду, выливающимся в массовые забастовки, протесты, конфликты между рабочими и мастерами, текучесть кадров. Возникла потребность в новых способах организации мотивов деятельности людей, обеспечивающих их высокопроизводительный труд. Решающий шаг в этом направлении сделали Мери Фоллет, Элтон Мейо и их сторонники. Они полагали, что не всегда рационализация производства и высокая заработная плата ведут к росту производительности труда; желаемые для менеджеров и предпринимателей цели могут быть достигнуты не только под воздействием материальных стимулов, но и сил, порожденных взаимодействием между коллегами в рамках трудового коллектива. В основе таких выводов были результаты экспериментов, проводившихся Э. Мейо на заводе в Хоторне.

Первоначальной задачей экспериментов Мейо было определение влияния интенсивности освещения на производительность труда. Но они привели к совершенно неожиданным результатам, показав,

что производительность труда как в контрольной, так и в экспериментальной группах возросла вне всякой зависимости от освещенности рабочего места. Поэтому второй этап эксперимента, который проводился со сборщицами реле, принял несколько иные формы: группе предоставлялась большая свобода, сокращенный рабочий день, дополнительные перерывы в работе, и производительность труда росла, что объяснялось учеными меньшей степенью утомления. Однако самое интересное состояло в том , что при отмене этих льгот она продолжала оставаться на прежнем уровне. Это нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, а лишь формированием организованной социальной группы и особыми взаимоотношениями с ее руководителем. Открытие Мейо, связанное с Хоторнскими экспериментами, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические, при условии, что сама его организация уже достаточно эффективна. И эти социальные факторы наряду с экономическими необходимо учитывать в процессе управления. Стало понятным, что организация представляет собой нечто большее, чем простая

совокупность людей , выполняющих общие задачи.

И все же жизнь требовала дальнейшего поиска решения задач, помощи людям наиболее полно раскрыть свои внутренние возможности.

С появлением ЭВМ, широким распространением кибернетики и математических методов в менеджмент пришел системный анализ.

В 1980 г. в связи с компьютерной революцией и переходом экономики от индустриального общества к информационному, где главным является не производство товаров и услуг, а производство информации. в результате чего родилась двухсекторная экономика I сектор : производство товаров и услуг, рыночный сектор;

II сектор : расширенное воспроизводство самого человека, нерыночный сектор.

Произошла перестройка всех операционных систем, возникла новая организационная структура фирм (органическая, где минимальное число работников, вплоть до безлюдных произ-водств, в том числе и управленческого персонала, они выполняют сразу много обязанностей, требуются 5-6 специальностей. Конвейер уничтожается, вместо него - операционные центры. Произошло

органическое слияние высоких технологий с высококвалифи-цированной рабочей силой.

". . . Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организа-ции . . . " *

Мотивация представляет собой процесс создания условия, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённым отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определённых фактов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами. Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слова, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к совершенствованию, творчеству и т. п.