Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь. Поэтому она следует определёнными правилами. Прежде всего она должна походить в доброжелательной атмосфере, которая создаётся за счёт ослабления обвинительного акцента, внесение элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только поступки), высказывание пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности и т.п. Нельзя требовать признания своих ошибок и правоты критикуемого. Высказывать критические замечания лучше наедине, всячески подчёркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы.

Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны, направленная на устранение недостатков, поэтому независимо от формы из неё необходимо извлекать рациональные зерна. Это поможет определить , чем она вызвана , и быстрее

исправить недостатки, поскольку за исключением случаев сведения счетов критика имеет под собой реальные ошибки, которые нужно и можно устранить (неспособных сделать это не критикуют, а сразу увольняют). Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по-деловому защищаться, однако признав прежде справедливые упрёки и пообещав исправить ошибки.

В заключение необходимо остановиться ещё на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе предыдущие - это продвижение в должности. Оно даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), более интересную и содержательную работу (организационный мотив), и отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен - прежде всего количеством должностей, кроме того, не все люди способны руководить и имеют для этого желание.

Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в фирме и мотивационной структуры поведения её персонала.

В 30 г. заметили, что есть сильное различие между менеджером - руководителем и мененджером- лидером, у которого на 60% при тех же ресурсах производительность персонала выше.

Существует пять характерных черт, присущих лидеру:

1. Физическая и нервная энергия.

2. Энтузиазм, трансформирующийся во властные распоряжения.

3. Интеллигентность.

4. Порядочность.

5. Умение ставить цели, которые бы вдохновляли подчиненных на свершение.

Классификация лидеров:

- лидер, ориентированный на задание (эффективен в стабильных рабочих коллективах с четкими параметрами работы)

- лидер, ориентированный на отношение с людьми (эффективен

при создании фирмы)

- лидер, линейный руководитель ( комбинация первых двух ).

Эффективность лидерства связана с должностью, структурой задач, степенью доверия лидеру.

Необходимо выделить три способности, присущие лидерству-

это понимание того, что у людей разные мотивы в разных ситуациях; способность создавать атмосферу для мотиваций;

способность вдохновлять, когда у всех уже нет никаких сил.

Наиболее сложным элементом в работе руководителей

является текущая координация деятельности подчиненных и направление ее в нужную сторону. Это достигается с помощью намека к действию в нужном направлении; предоставления советов и консультаций нуждающимся в помощи и поддержке; дачи прямых распоряжений (от пожелания до приказа) ожидающим их ; наказаний вплоть до увольнения, тех, кто игнорирует волю руководителя. Осуществляя управление подчиненными, руководитель использует при этом несколько групп методов, среди которых : авторитарные, демократические, методы создания стимулирующих условий, консультативные методы.

Авторитарные методы основываются на отдаче распоряжений подчиненным при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности фирмы и стремления узнать их мнение или получить одобрение. Руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. При этом приоритет отдается приказам, а среди стимулов преобладает угроза наказания. Применение этих методов наиболее успешно, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя и безгранично ему доверяют, а руководитель не уверен в том, что они смогут без его команд действовать правильно, надлежащим образом.

Демократические методы предполагают, что подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации, а руководитель заранее создает для этого процесса условия, предопределяющие конечный результат, и задает лишь основные параметры работы. Подчиненные получают возможность ставить конкретные цели и в рамках предоставляемых полномочий определять способы их достижений, а также избавлены от назойливого текущего контроля, который заменяется проверкой результатов и поощрением имеющихся успехов, чему отдается предпочтение по сравнению с наказаниями. Все это приносит работникам удовлетворение. Обычно эти методы применяются в случае, когда подчиненные хорошо знают свою работу и могут внести в ее исполнение определенный элемент творчества.

Авторитарные и демократические методы основываются на активной роли руководителя в управлении деятельностью подчиненных. В противоположность им методы создания стимулирующих условий предполагают в основном его пассивное поведение. Руководитель только ставит общую задачу, разрабатывает правила игры и контролирует их соблюдение. При этом поощрения и наказания отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Эффективность данных методов обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, правильной формулировкой руководителем задач и условий их деятельности и его справедливостью в отношении оценки и вознаграждения результатов.

Методы управления с помощью советов относятся к пассивным. Однако степень пассивности руководителя здесь значительно большая: его деятельность сводится лишь к организации условий творчества подчиненных, сформулированных ими самими, точно также ,как конкретные задачи и способы их достижения, консультированию в необходимых случаях, поощрению по итогам работы в соответствии с предложениями подчиненных.

Совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных получила название управленческого стиля. Он определяется содержанием и необходимыми сроками решения стоящей задачи, особенностями личности руководителя и подчиненных, спецификой “текущего момента” и рядом других обстоятельств.

На западе различают стили :

Эксплуататорско- авторитарный ;

Благожелательно- авторитарный ;

Консультативный ;

Партиципативно- групповой.

Эксплуататарско-авторитарный стиль предполагает, что ру-ководитель не доверяя подчиненным, решает все вопросы исключительно сам , “спускает” лишь указания, что, как и когда делать. Мнения сотрудников его не интересуют. Воспринимая такие решения как навязанные “сверху”, подчиненные относятся к ним как правило негативно, даже если они по сути правильны, а поэтому с прохладцей, несмотря на угрозы санкций со стороны шефа, а его ошибкам только радуются, находя в них подтверждение своего негативного мнения. В результате они держат себя таким образом, закрепляя в сознании и поведении известный стереотип “наше дело - маленькое”. Усугубляется положение широким применением наказаний. Концентрация полномочий и ответственности в руках высшего руководства автоматически делает его виновником за все ошибки, независимо