Данный раздел включает следующие пункты: образование, стаж работы, специальные знания и специальная подготовка, личные качества работника. Анализ кадрового состава аппарата управле­ния АО "Астек" показал, что если во вновь разработанных Поло­жениях о должности для этого предприятия предусмотреть такой раздел для всех работников управления, то это уже сейчас дает возможность освободить некоторых работников от зани­маемой должности в связи с несоответствия в основном профи­ле образования.

Для того чтобы иметь возможность систематически проверять и оценивать деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообразно определить критерии оценки выполне­ния работниками своих служебных обязанностей. Критерии оценки устанавливаются по отношению к результатам деятельности, кото­рая включается в круг обязанностей работника. В основе кри­терия оценки может лежать как количественный (своевременное выполнение конкретного объема работ на заданною техническом уровне, переработка определенного количества информации в установленные сроки и т.д.) так и качественный (отсутствие претензий и рекомендаций на выпускаемую продукцию, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации и т.д.) показатель результата деятельности. Существует мно­жество методик расчета данных показателей. Поэтому можно позаимствовать одну из таких методик, сделав дополнение к ней с учетом специфики данного предприятия, и не разрабаты­вать ее заново (что потребует достаточно много времени и прив­лечения специалистов со стороны).

Следует отметить, что в Положения о должности можно включи и раздел с премировании. В этом случае должна быть обязатель­но установлена связь между правом работника на премии, их величиной и степенью выполнения им своих служебных обязаннос­тей в соответствии с установленными критериями по данной долж­ности. Работник должен премироваться за свой конкретный вклад в конечные результаты предприятия, а не за то, что он числится работником подразделения, получившего эти результаты. Только в том случае, если будет осуществляться непосред­ственная связь между установленными обязанностями, правами, ответственностью работника, оценкой результатов его деятель­ности на основе установленных для каждой должности критери­ев и системой оплаты труда и если данная связь будет зафик­сирована в положении о должности, то только тогда можно рас­считывать на то, что этот документ будет действительно реальным и действенным средством повышения эффективности управления в организации.

Разработку положений о должностях на АО "Астек" следу­ет осуществить в отношении всех категорий руководителей специалистов и служащих. В должностных положениях для высшего руководства и низовых руководителей следует отра­зить различия в содержании работ и целей на каждом уровне. В положениях о должностях для высшего уровня упор должен делаться на обозначении общей ответственности, взаимоотношений и полномочий. В положениях о должностях для низшего уровня управления особое внимание нужно уделять ежедневно выполня­емым работам. Разработку должностных положений следует прово­дить под общим контролем генерального директора АО "АСТЕК". Должностные положения лимитных руководителей и руководителей функциональных служб АО утверждаются непосредственно генеральным директором. А должностные положения для остальных управ­ленческих работников могут быть утверждены руководителями соответствующих служб и отделов. Такой порядок обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время дает возможность руководителем соответствующих подразделений провести эту работу с учетом всех имеющихся особенностей и условий функционирования.

Следует отметить, что разработка Положений о должностях и должностных инструкций, учитывая все предложенные разделы, является не простой задачей; здесь необходимы специальные знания, опыт и навыки в этой области. В связи с этим мы считаем, что для разработки этих документов руководству АО "Астек" можно было бы заключить договор со специалистами ф-та Управления для квалифицированного выполнения данной работы. Решение проблемы таким путем позволило бы в более быстрое время получить нужный предприятию документ, не отвле­кая от основной работы специалистов. АО на его разработку. Такой подход может также служить одним из путей повышения эффективности управления предприятием.

Как известно, одним из средств повышения эффективности управления на предприятии, является построение организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осущест­влялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. Анализ организационной структуры управления АО "Астек" показал, что она нуждается в реорганизации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, нахо­дящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и приня­тие управленческих решений) между участниками которого рас­пределены задачи и функции управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных целей. Многосторонность содержания структур управ­ления предопределяют множественность принципов их формирова­ния. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки сле­по копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Однако, принципиально не принимать все положитель­ное разработанное в других организациях, тоже не приведет ни к чему хорошему.

Анализ оргструктуры управления АО "Астек" показал, что в настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продук­ции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления. В связи с этим мы предлагаем на данном предприятии создать отдел мар­кетинга, который находился в прямом линейном подчинении гене­рального директора АО (см. схему № 3).

Здесь мы также считаем целесообразным предложить органи­зационную структуру и отдела маркетинга. Следует отметить, что на примере предлагаемых двух вариантов организационной структуры, отдел маркетинга можно сформировать. Этот отдел как на нашем конкретном предприятии, так и на любом другом, где есть необходимость функционирования отдела маркетинга.