Любое предприятие, представляя собой целенаправленную сис­тему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целе­вые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управле­ния заключается прежде всего в максимальном достижении согла­сованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффек­тивность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей под­системы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности органи­зационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности- модифици­рованный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с дру­гими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повыше­нию уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не оз­начает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия су­ществующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимо­связь власти, правил поведения и ценностей в данной органи­зации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Из материала, представленного в 3 параграфе 1 главы дипломного проекта мы можем ответить на вопрос: что из японского опыта управ­ления следует и удастся применить в нашей стране? Что глав­ное в японском опыте?

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на мес­те. Если после происшествия пройдет много времени, то при­чина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответствен­ность рабочих.

3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие поль­зуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улуч­шают взаимоотношение и влияют на производительность. Зна­ние проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление- основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения эконо­мической эффективности производства и качественных характе­ристик продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощью систе­мы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе с информацией- правильная организация ее использования.

5. Управление, ориентированное на качество. Здесь не столько беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель те­ряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя про­является в организации работы, по контролю качества.

6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необхо­димое условие высокого качества продукции. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дис­циплину, которая бы служила гарантией контроля качества и по­вышала производительность благодаря вниманию к чистоте и поряд­ку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть зат­руднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жиз­ни, квалификация, а также экономические условия.

Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние органи­зованная и действующая на предприятии система управления. Эффек­тивность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правиль­но разработанные положения о должностях, охватывающие не от­дельные категории, а всех работников аппарата управления.

В связи с тем, что АО "Астек" практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления пред­приятием. Необходимость разработки положений о должностях обус­ловлена тем, что такие документы позволяют:

- поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ; - точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязатель­ства руководителей и подчиненных;

- регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;

- распределять и упорядочивать потоки инфляции в организа­ции;

- формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Построенная на таких принципах система положений о должнос­тях позволяет определить необходимый для нормального функциони­рования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения пред­приятия.