6 уровень: 45. Увеличить объём реализации услуг. 46. Уменьшить период реализации продукции. 47. Увеличить объём реализации продукции (в плановом периоде). 48. Снизить общезаводские расходы. 49. Снизить цеховую себестоимость. 50. Снизить затраты на сбыт продукции. 51. Снизить прочие внепроизводственные расходы [14, c.69].

7 уровень: 52. Повысить качество расчётов с потребителями. 53. Увеличить объём выпущенной и отгруженной продукции (в плановом периоде).

8 уровень: 54. Повысить ритмичность отгрузки продукции. 55. Повысить производительность труда работающих на предприятии.

9 уровень: 56. Повысить технический уровень производства. 57. Повысить уровень организации производства и труда. 58. Оптимизировать структуру производимой продукции. 59. Мобилизировать социальные факторы.

10 уровень: 60. Повысить уровень механизации и автоматизации производственных процессов, внедрить передовую технологию. 61. Модернизировать установленное ранее оборудование. 62. Повысить технологичность выпускаемой продукции. 63. Улучшить использование сырья, материалов, топлива и энергии. 64. Использовать более эффективные виды сырья, материалов, энергии. 65. Обеспечить производственный процесс работниками необходимых профессий и квалификаций и в необходимом количестве. 66. Сократить потери рабочего времени (целодневные и внутрисменный). 67. Повысить уровень специализации производства. 68. Сократить потери от брака и увеличить выпуск годной продукции. 69. Совершенствовать научную организацию и формы разделения труда. 70. Уменьшить численность рабочих, не выполняющих нормы выработки. 71. Повысить ритмичность производства. 72. Оптимизировать удельные веса отдельных видов продукции предприятия, приведя их одновременно в соответствие с потребностями национальной экономики. 73. Привести в соответствие оптимальным весам отдельных видов продукции предприятия веса покупных полуфабрикатов и кооперативных поставок. 74. Повысить технику безопасности и охрану труда работников. 75. Улучшить условия труда работников. 76. Повысить квалификацию. 77. Повысить численность работников, владеющих смежными профессиями. 78. Повысить творческую активность работников (способствовать внедрению рационализаторских предложений и авторских изобретений). 79. Повысить удовлетворённость работников трудом. 80. Ускорить адаптацию молодых работников. 82. Повысить трудовую активность работников. 83. Улучшить жилищные и бытовые условия жизни работников. 84. Улучшить медицинское обслуживание работников непосредственно на предприятии. 85. Улучшить работу транспорта при передвижении работников на предприятие и к месту проживания. 86. Произвести общеобразовательный и культурный уровень работников в соответствие с уровнем производства и технологии. 87. Уменьшить случаи антиобщественных проявлений среди работников. 88. Улучшить культурно-бытовое обслуживание работников. 89. Улучшить условия отдыха работников. 90. Повысить общественную активность работников.

Разработанные на третьем этапе модели используются при прогнозах важнейших экономических показателей работы предприятия. Наиболее часто на уровне предприятий используются прогнозные оценки, получаемые с помощью трендов, регрессий и производственных функций степенного вида. Желательно, чтобы интервал прогнозирования не превышал одной трети интервала, обеспечиваемого отчетными данными. При прогнозировании желательно также учитывать ожидаемые качественные изменения факторов, включаемых в модель.

Важной частью прогнозных расчётов является определение вероятности их исполнения. Один из возможных подходов в оценке риска заключается в представлении закономерности изменения изучаемого объекта в виде марковской случайной функции [9, c.103].

Диагностирование системы и формирование альтернатив развития управляемой системы (выявление направлений совершенствования производственной деятельности и пути их реализации). Диагностирование состояния производства и управления – ответственный этап системного анализа проблемы повышения производительности труда. Диагноз позволяет выявить характер зависимостей между параметрами организационно-производственной системы и уточнить факторы достижения целей, оценить общую величину резервов в разных сферах деятельности предприятия и благодаря этому – достижимость целей. В ходе диагноза вскрываются «узкие места» в системе управления и производства, характеризуется «организационно-технический уровень».

Для диагноза, помимо отчетных и статистических данных, используются также результаты прямых интервью с руководителями разных уровней и рядовыми функционерами и рабочими, результаты анкетирования.

В ряде случаев целесообразно привлекать статистические сведения по родственным предприятиям. Для уточнения факторов достижения целей и оценки организационно-технического уровня привлекаются формализованные методы и методы экспертных оценок. Известны подходы, когда факторы уточняются с помощью выделения в направлениях управленческой деятельности «областей ключевых результатов». В том случае, когда на предприятии уже функционирует АСУП, и ведутся работы по её дальнейшему развитию (см. этапы 8 и 9 системного анализа), на этапе диагноза изучаются также методы принятия управленцами (менеджерами) решений.

Диагностирование – трудоёмкий этап. Согласно действовавшему до недавнего времени стандарту, на диагностирование (обследование) предприятия и оформление материалов отводилось 3108 часов [9, c.104].

Большое внимание при разработке новых приёмов анализа уделяется автоматизации процессов диагноза.

Отбор альтернатив. Из совокупности мероприятий, сформированных в процессе диагноза, математическими и (или) графическими методами отбираются те, которые удовлетворяют внешним и внутренним ограничениям на ресурсы и критериям отбора оптимальной альтернативы. Предлагаемая последовательность системного исследования не зависит от того, какие критерии будут использованы при отборе альтернатив; поэтому проблема критериев здесь не обсуждается.

Отобранные мероприятия объединяются в программу. Программа – это документ, содержащий совокупность необходимых заданий и других управленческих актов, подкреплённых ресурсами; программа всегда имеет отчётливо выраженную направленность на достижение намеченной цели в заданные сроки [9, c.104].

Реализация программы мероприятий. Для рациональной организации на этапе внедрения необходимо: издание приказа руководства предприятия о составлении программы развития; формирование комплексных бригад для выполнения разделов программы; составление сетевого графика работы по реализации программы; организация координационной группы; привлечение для решения наиболее сложных вопросов работников консалтинговых организаций; включение в координационную группу одного из специалистов предприятия, наделённого большой ответственностью (этот человек будет выполнять функции «организатора» и «аналитика» и обеспечивать представительность рекомендаций, вырабатываемых бригадами).

Если на предприятии ещё не внедрена АСУП, в программу включаются проектные работы по автоматизации задач управления. В тех случаях, когда АСУП уже функционирует, программа развития может содержать мероприятия по модернизации автоматизированной информационной системы, что позволит увеличить качество и количество сведений об управляемых объектах [9, c.105].