3.2. ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ОАО «ЛЬГОВСКИЙ МАСЛОЗАВОД»

Совершенствование теории и практики управления в настоящее время базируется на всё более полном и последовательном применении системного анализа, под которым понимается методологический подход к целенаправленному решению проблем предприятия. Одной из таких проблем является проблема роста производительности труда.

В полном виде последовательность процесса системного анализа включает в себя девять этапов:

1. Формулировка проблемы.

2. Структуризация исследования (построение «типового» дерева целей).

3. Составление модели объекта управления.

4. Прогнозирование будущего состояния объекта управления; оценка «риска».

5. Диагностирование системы и формирования альтернатив развития управляемой системы.

6. Отбор альтернатив.

7. Реализация программы предприятий.

8. Разработка информационно-логической схемы системы управления.

9. Проектирование и внедрение в систему управления процедур автоматизированной информационной системы.

Реализация первых семи этапов процесса системного анализа позволяет принимать решение на верхнем уровне руководства вне зависимости от того, функционирует ли на предприятии автоматизированная система управления производством (АСУП). Реализация двух последних этапов позволяет автоматизировать сбор и переработку информации для принятия стандартных решений руководителями среднего звена.

Раскроем сущность отдельных этапов системного анализа проблемы роста производительности труда на ОАО «Льговский маслозавод».

Цели, задачи и проблемы деятельности предприятия являются основополагающими понятиями любого системного исследования. Цель – это ожидаемый результат общественно необходимых и направленных действий, выраженный комплексом технико-экономических параметров. Понятие «цель» занимает центральное место в целевом подходе к управлению. В основе целей, выдвигаемых человеком, лежат потребности. Поэтому цель проявляется как осознанная потребность. Цели функционирования и развития организационно-производственной системы предприятия достигаются в процессе решения задач. Отличительной чертой большинства задач, стоящих перед предприятием, является их программная предопределённость. Таким образом, задача – это разновидность вопроса, имеющего конкретно поставленную цель и реальный путь (или несколько путей) её достижения. Целевая задача формулируется до начала исследования. Если у руководителей предприятия нет опыта и (или) средств решения целевой задачи или её не удаётся решить традиционными методами, которыми они владеют, задача переводится в ранг проблемы, т. е. разновидности вопроса, имеющего конкретно поставленную цель, пути достижения которой в момент её постановки нельзя определить достаточно строго. Наличие проблемы указывает на необходимость изменения существующей структуры системы [9, c.101].

Структуризация исследования (построение типового «дерева целей»). Для решения сформулированной проблемы, стоящей перед организационно-производственной системой (предприятия), необходимо комплексное исследование многих вопросов, соприкасающихся с проблемным. Но каждый вопрос, в свою очередь, имеет отношение к тому или иному элементу системы. Таким образом, на этом этапе в самом общем виде выявляется совокупность факторов, которые предположительно могут влиять на изучаемую проблему. Причём одна группа факторов будет иметь отношение к внешней среде, другая – к компетенции руководителей изучаемого предприятия. В итоге необходимо отчётливо определить круг вопросов, которые следует включить в исследование. При этом необходимо помнить, что большая часть факторов, влияющих на эффективность работы исследуемого предприятия, во времени не меняется, хотя сила их взаимного влияния друг на друга может измениться. Именно поэтому на данном этапе можно привлекать стандартную схему исследования, задаваемую «типовым» деревом целей. В дереве целей (направлений развития) каждая цель более высокого иерархического уровня представлена совокупностью подцелей более низкого уровня. Как показали прикладные исследования, фигуру типа «дерева» для реальных социально-экономических проблем высокой сложности построить невозможно, поэтому далее употребляется термин «граф целей».

Для формализации процесса формирования целей некоторыми отечественными специалистами предлагается использовать правила построения древовидного или прогнозного графа. Возможно также построение операционного графа целей, в котором рёбра характеризуют цели, а вершины – отношения между целями двух соседних уровней. Граф может быть построен с использованием методов эвристического прогнозирования, в частности, метода Дельфи.

Граф целей деятельности предприятия, представленный в приложении В, разработан на основе классификации факторов роста производительности труда; большое внимание в нём уделено группе социальных факторов. При создании графа целей его целесообразно конструировать методом редукции целевого показателя, т.е. методом его дробления «сверху вниз». Все элементы графа целей представляют собой названия подпроблем, задач или факторов, причём последние размещаются на самом нижнем уровне. Появление подпроблем на промежуточных уровнях графа требует проведения дополнительных исследований, и так до тех пор, пока все элементы нижнего уровня в окончательном варианте графа целей не окажутся элементарными событиями. В итоге проблема формулируется в том виде, в каком она может быть решена при наличных ресурсах в требуемые сроки.

В приложении 4 отражены следующие показатели графа целей предприятия:

1 уровень: 1. Повысить уровень рентабельности предприятия.

2 уровень: 2. Увеличить балансовую прибыль. 3. Довести стоимости основных фондов и оборотных средств до оптимальных размеров.

3 уровень: 4. Увеличить прибыль от прочей реализации. 5. Увеличить прибыль от реализации товарной продукции. 6. Увеличить внереализационные доходы. 7. Уменьшить сроки оборачиваемости оборотных средств. 8. Повысить фондоотдачу.

4 уровень: 9. Увеличить реализацию сверхнормативных и излишних материальных ценностей. 10. Улучшить работу подсобных хозяйств. 11. Увеличить объём реализованной продукции. 12. Снизить полную себестоимость товарной продукции. 13. Улучшить работу жилищных и коммунальных хозяйств. 14. Уменьшить размеры штрафов, пени и неустоек предприятия. 16. Уменьшить размер фактического незавершённого производства. 17. Ускорить отгрузку готовой продукции. 18. Повысить экстенсивность функционирования основных фондов. 19. Повысить интенсивность функционирования работы оборудования. 20. Уменьшить потери времени из-за поломок активной части основных фондов. 21. Улучшить использование производственных площадей [14, c.68].

5 уровень: 22. Увеличить объём прочей реализации. 23. Увеличить объём реализации товарной продукции и услуг. 24. Снизить общезаводскую производственную себестоимость. 25. Снизить внепроизводственные расходы. 26. Уменьшить отклонение фактического расхода материального ресурса от планового. 27. Повысить периодичность потребления материального ресурса. 28. Оптимизировать величину партии поставок материального ресурса. 29. Повысить степень гарантированности складского снабжения. 30. Повысить ритмичность потребления производства материального ресурса. 31. Повысить надёжность поставок материального ресурса. 32. Уменьшить сроки транспортировки на предприятие материального ресурса. 33. Уменьшить величину отклонения норматива незавершённого производства. 34. Сократить длительность производственного цикла. 35. Уменьшить время межцехового пролеживания готовой продукции. 36. Применять при необходимости штрафные санкции к транспортным организациям. 37. Механизировать процессы упаковки и отгрузки готовой продукции. 38. Уменьшить интервал времени между поступлением и вводом в действие нового оборудования. 39. Повысить коэффициент сменности. 40. Повысить удельный вес более производительного оборудования. 41. Повысить мощность ответственных узлов оборудования. 42. Повысить квалификацию и сознательное отношение работников, эксплуатирующих основные фонды. 43. Повысить качество и надёжность работы основных фондов. 44. Внедрить систему планово-предупредительных ремонтов.