Система долгосрочного планирования меняется с изменением внешнего окружения, с накоплением опыта и технических знаний. В экономической литературе приводится характеристика этапов и целей долгосрочного планирования. В частности, ученый экономист Тоёхиро Коно, со ссылками на опыт США, Великобритании, Японии, называет следующие:

1. После второй мировой войны на первом месте были не всеобъемлющие планы, а планы воссоздания производственных мощностей.

2. 1960 - 1970 года характеризуются быстрым ростом экономики. У крупных корпораций широко используются всеобъемлющие долгосрочные планы. В этот период планирование было главным образом количественное, так как самой важной стратегией было расширение производства с помощью капитальных вложений. Для выполнения поставленных задач нужно было увязать в единое целое инвестиции. А это в свою очередь требовало долгосрочного планирования источников, прежде всего из прибыли.

3. 1970 - 1974 года – экономика продолжала расти быстрыми темпами. В этот период количественное планирование преобразуется в акцентирующееся на стратегии "продукт - рынок". У многих предприятий появляются двойные планы – долгосрочные и среднесрочные. Последние часто составляются на базе машинного моделирования.

4. 1974 - 1977 года – нефтяной кризис. В этот период возрастает неопределенность и происходит приостановка долгосрочного планирования. Те компании, которые все же сохранили долгосрочное планирование, основной упор делают на снижение издержек. В целом в обществе усиливается внимание к матричной модели "рост – доля рынка", горизонт планирования сократился. Предприятия стали разрабатывать рационализирующие планы. В их основе ключ, позволяющий удержаться.

5. С 1977 года в основе долгосрочного планирования прослеживаются ключевые стратегии. Экономика вступила в период низких (умеренных) темпов роста и одновременно в планировании стало заметно следующее. Если планирование направленно только на рационализацию (например, снижение издержек), то оно становится слишком оборонительным и не раскрывает новых возможностей. Поэтому многие успешно действующие компании выбирают 5 - 10 ключевых стратегий и формируют вокруг них политику долгосрочного развития (планирования).

Польский экономист Веслав Груздевски приводит такие стратегии бизнеса:

Рыночные стратегии:

· сохранение рыночной позиции;

· развитие новых рынков;

· рационализация имеющегося рынка (рынков);

· лицензирование продукции, продажи или услуг.

Стратегические группы продуктов, запланированных к выпуску:

· увеличение производства определенной серии продуктов;

· развитие серии продуктов;

· рационализация выпускаемых серий продуктов.

Технологические стратегии — сосредоточение на технологиях, определяющих развитие продуктов с целью выигрыша в конкурентной борьбе.

Операционные стратегии (исполнительские):

· расширение производственных мощностей;

· ограничение имеющихся производственных мощностей;

· совершенствование существующего операционного исполнения;

· достижение уровня качества, отвечающего рыночным потребностям;

· совершенствование или изменение системы распространения, логистики поставок и снабжения;

· лучшее использование людских ресурсов, в частности творческих способностей работников.

Ограничивающие стратегии (снижающие):

· колебания (неуверенность) – мотивами такой стратегии могут быть: ожидание выгодной рыночной ситуации или снижения нормы банковского процента и др. При этом тактика поведения фирмы включает отсрочку и ограничение масштабов инвестирования, вплоть до полного замораживания инвестиций. Ограничения могут касаться и других критических замечаний, например закупок сырья и материалов, накопления которых прогнозируются на минимально допустимых для производства уровнях;

· изменение стратегических направлений;

· нерешительность в действиях;

· поиск новых возможностей;

· снижение общих затрат – тактика в этом случае состоит в выборе простых способов: уменьшение расходов на содержание АУП, сокращение командировок, перенос выплаты надбавок и повышенной зарплаты. Можно также сократить площади, занимаемые, административными службами, сократить некоторые административные функции или сэкономить на складских расходах. Все сказанное имеет смысл в тех областях деятельности фирмы, в которых снижение общих затрат непосредственно ведет к образованию планируемых доходов как результату фактического снижения общих затрат;

· снижение себестоимости.

Финансовые стратегии:

· использование возможностей смешанного финансирования мероприятий, направленных на развитие (партнеры, банки, акции) – целью этой стратегии является увеличение инвестирования со стороны иностранных кредиторов. Удачной тактикой считается направление всего полученного дохода или его значительной части в привлекательные программы с целью нахождения новых партнеров. Кредитная поддержка должна носить такой характер, чтобы структура кредитов не отвлекала у предприятия наличность в самое не подходящее для него время;

· поиск возможностей публичного финансирования инвестиционных мероприятий – стратегия приносит успех предприятию, располагающему высокоразвитой технологией и производящему дефицитные товары. Она применима в тех видах бизнеса, которые в данный момент охотно воспринимаются в обществе и потому получают финансовую поддержку;

· поиск компаньона – ель стратегии заключается в получении капитала в объеме, необходимом для перерастания малого предприятия в среднее или крупное.

Выбрав стратегии развития, предприятие определяет горизонт планирования. В американских и английских компаниях он чаще составляет 5 лет, в японских – 3 года.

В Германии финансовое и бюджетное планирование тесно связаны. В планировании для удобства используется пятилетний отрезок времени: 1-й год этого периода – текущий бюджетный год, 2-й – это год, на который формируется очередной бюджет, 3-5 года – это собственно плановый период оптимального размера. Считается, что более короткий срок был бы недостаточным для определения перспективы, а более длительный период таит в себе факторы неопределенности.

В практике Германии финансовое планирование является скользящим. Финансовый план составляется каждый год заново, период планирования при этом сдвигается на один год вперед. Этим обеспечивается большая по сравнению с постоянным планом актуальность, так как скользящий финансовый план позволяет гибко реагировать на изменение общеэкономических условий.

Как можно заметить, долгосрочный стратегический план охватывает область обновления целей, стратегии "продукт-рынок" и структуры. В идеале долгосрочный стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он является скорее описательным, чем количественным, представляет собой изложение концепции, а не просто расчеты финансовых показателей.

2.3. СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Среднесрочный план рассчитан на 2 - 3 года. Он более количественный и предпочтение в нем отдается распределению ресурсов. Сферой планирования в нем выступает преимущественно совершенствование стратегии "продукт - рынок" (например, стратегии конкуренции) и изменение структуры компании (фирмы). Важнейшими составляющими такого плана являются: