- привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;

- обсуждение повестки дня переговоров;

- принятие соглашения по процедурным вопросам;

- поочерёдное слушание каждой стороны;

- вычленение интересов, проблем, предложений;

- раздельное слушание сторон;

- расчленение проблемы;

- подведение к первому предложению;

- выдвижение альтернатив;

- работа с эмоциональной стороной конфликта;

- поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;

- выработка уступок.

3.Завершение переговоров:

- выработка соглашения, его проверка на реальность принятие и подписание;

- принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов- это явление, в основе которых лежит общение в сложных условиях, то менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области.

Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера, как медиатора, осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Ниже рассмотрены некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров:

• Конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.
• Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлечённым в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
• Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.
• Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
• В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему, Стороны принимают решение под его руководством.
• Менеджер помогает интегрировать информацию (объединить) информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.

Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым авторитет и достигая успеха. Учитывая отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).

4. Практическая часть разрешения конфликта на примере поликлиники.

При анализе, какого-либо случая, необходимо выделить существенные факторы, определить круг заинтересованных людей, выделить этические проблемы и, возможно, предложить свой путь для решения конфликта.

Для того, чтобы выдержать логический подход в процессе анализа конфликтной ситуации, можно воспользоваться схемой 1[7].

Схема 1. Уравновешенный этический анализ.

4.1. Описание события.

Этот случай произошёл в отделе персонала городской больницы. В существующем коллективе медсестёр была одна работница, Лидия, которая выделялась, не только своим опытом и знаниями, но и по психологическим критериям, в частности у неё преобладали лидерские качества.

Через какие-то время именно эту медсестру назначили заведующей персоналом медсестёр. Следовательно, у неё поменялись обязанности и немного изменился график работы. Лидия, как заведующая, очень строго следила за работой своих подчинённых: их отношение к работе, к клиентам, к взаимоотношению между коллективом, чтобы не возникало никаких конфликтных ситуаций. Следила также за тем, чтобы работники приходили и уходили в свой положенный срок. При этом, если кто-нибудь из персонала попросит уйти по раньше по какой- то причине, Лидия не отпускала, если только эта причина на её взгляд была очень, очень важная.

Спустя несколько месяцев и на протяжении остального времени, медперсонал начал замечать, что Лидия частенько приходит не вовремя на работу, иногда уходит раньше положенного срока, бывало и так, что она отлучалась на некоторое время по средине рабочего дня. Недовольство медсестёр этим накопилось, вследствие чего начала возникать конфликтная ситуация.

4.2. Существенные факты.

Факты со стороны медсестёр:

1. Почему заведующей назначили именно эту медсестру, а не любую другую?

2. Заведующая следит за их рабочим графиком очень строго, в то же время нарушает своё расписание;

3. Лидия отпускает сотрудницу до завершения смены, если сама считает, что это серьёзная причина.

Факты со стороны заведующей:

1. Повышение по службе «придумала» не сама Лидия, а её назначили на эту должность, значит были какие- то на то причины: широкий кругозор знаний в области медицины, большой опыт работы в больнице, выделение из коллектива своими лидерскими качествами.

2. Заведующая не обязана отчитываться перед своими подчинёнными о том, почему она нарушает расписание рабочего времени. Возможно, что она отлучается по решению, каких- либо вопросов, касающихся больницы.

3. Работа предусматривает высокую ответственность, тем более, если это касается лечения больных. Если заведующая отпустит работника раньше её окончания смены работы и в этот момент у больного что-либо случится, а помощь ушедшей медсестры была бы очень кстати, то в первую очередь начальство будет отчитывать за эту ситуацию того кто отпустил медсестру. Выговор от начальства не каждому приятно выслушивать.

4.3. Заинтересованные стороны.

Следующая часть анализа посвящена заинтересованным сторонам конфликта (прямые участники конфликта; косвенные, которые по той или иной причины были замешаны в конфликте). А также люди, чьи интересы данный вопрос затрагивает.

В данном случае заинтересованными сторонами являются:

• Медсёстры;
• Заведующая;
• Начальство;
• Клиенты (больные).

4.4. Постановка проблемы.

Очень часто наряду с главной проблемой возникают ещё и побочные (косвенные) проблемы. Сказанное можно представить в виде клубка нитей: с появлением новой косвенной проблемой, клубок становится больше.

В данном примере главной проблемой является не соблюдение заведующей графика рабочего времени. К косвенным можно отнести такие причины, как непонимание персонала, почему именно Лидию назначили заведующей и невозможность уйти раньше окончания рабочей смены медперсонала.

4.5. Анализ проблемы на разных основаниях.

4.5.1. Юридический анализ.

В отношении законности, конфликт имеет три варианта:

1. Этичный и законный случай. Заведующая отлучается с места работы по причине решения каких- то вопросов вне больницы.