Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.

3.1.1. Причины конфликтов.

Вообще трудно дать исчерпывающую классификацию причин конфликтов- сколько школ, авторов, столько и подходов. Приведённая ниже классификация претендует на больший охват оснований и приближение непосредственно к самому явлению конфликта в его практической обусловленности. Итак, основными причинами конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:

• ограниченность ресурсов- их качественное и количественное измерение;
• взаимозависимость заданий;
• различия в целях;
• различия в представлениях и ценностях;
• различия в манере поведения и жизненном опыте;
• неудовлетворительные коммуникации.

Из данного перечня источников видно, что они имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать всю эту пёструю картину напряжённых отношений, проводить обобщения и делать выводы.

3.1.2. Последствия конфликтов.

В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) или дисфункциональными (отрицательными).

Положительные (функциональные) последствия конфликтов состоят в следующем:

• возможность сотрудничества в других сферах деятельности;
• принятие лучшего решения путём учёта большего количества мнений;
• временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций;
• обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке.

К отрицательным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относят:

• текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворённость отношениями, действиями руководства;
• подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщённости, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности;
• достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта;
• углубление и расширение конфликта.

Менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками.

3.2. Техники и технологии управления конфликтами.

В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных техник и технологий. Технологии (стратегии или совокупность принципов)- это объединение отдельных техник (приёмов, методик, тактик), предполагающее определённую их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.

Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов:

· Установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);

· Установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;

· Использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.

3. Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые).

4. Установление содержания системы вознаграждений. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всех организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.

5. Устранение реального источника конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

3.2.1. Разрешение конфликтов.

Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов всё настойчивее заявляют о себе новые технологии, например, в конфликтологии медиация[6], направленные на регулирование конфликтов. Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырёх правил:

1. Признание конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.
3. Чёткое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое представление интересов не позволяет сосредоточится на урегулировании конфликта).
4. Подготовка сторон к принятию определённых общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит или поддерживание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в следующем.

Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать: кто участвует в конфликте, что лежит в основе конфликта, на какой стадии находится конфликт, каковы различия между проблемами, интересами в конкретной ситуации.

Все эти вопросы выясняются до начала переговоров, после такой, предварительной, оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трёх возможных этапов:

1. Подготовка переговоров:

- встреча с каждой стороной;

- предварительная оценка конфликта;

- разработка повестки дня переговоров;

- проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров: