2. Сформированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выводит организацию на желательный уровень развития.

4. В ходе формирования стратегии тяжело предусмотреть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вот почему доказывается пользоваться довольно обобщенной, неполной и неточной информацией относительно разных альтернатив.

5. С появлением более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность начальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, которая предоставляет возможность своевременного преобразования стратегии.

6. Если ввести понятие “ориентир” – цель, которую желает достичь фирма, то стратегия – способ для достижения этой цели. Для отбора проектов используются как ориентиры, так и стратегия, но ориентиры – более высокий уровень принятия решений. Стратегия, которая оправдывает себя при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры изменятся.

Стратегия и ориентиры могут заменять друг друга, как в отдельные моменты, так и на разных уровнях организации. Ориентиры и стратегии генерируются внутри организации, потому возникает иерархия: то, что на высших уровнях являются элементом стратегии, на низших становится ориентиром.

На современных предприятиях существует явная потребность в более эффективных процедурах и системах стратегического планирования. Такая потребность может проявляться в разнообразных симптомах, которые свидетельствуют о том, что организация не полностью реализует свои возможности:

1. Склонность каждого управляющего рассматривать сферу своей деятельности с точки зрения той дисциплины, которая ему ближе, независимо от того, нуждается ли эта сфера более широкого подхода и всестороннего рассмотрения.

2. “Тоннельный кругозор” – руководители не способные распознать всю многосторонность целей организации даже в тех случаях, когда они достигли высокого положения и не имеют права позволять себе роскошь размышлять упрошенными категориями, связанными с экономическим использованием ресурсов (именно этот образ мнений ценится в руководителях низшего ранга).

3. Бюрократизм организационной структуры, примененной скорее для поддержания эффективности и контроля текущих операций, чем для стимулирования нововведений долгосрочного характера.

4. Отсутствие организации или процедуры, ориентированной специально на стимулирование участия руководителей в создании новых видов товаров и услуг.

5. Общее мнение, что планирование осуществляет должностное лицо или, напротив, штат профессиональных плановиков.

6. Система стимулирования, при которой краткосрочные результаты оцениваются выше усилий, направленных на поиск долгосрочных возможностей.

7. Внедрение в организации новых систем планирования без учета их влияния на мотивацию и поведение руководителей, которые их используют.

Если такие симптомы имеют место, то организация не подготовлена к будущим изменениям. Такая организация только реагирует на изменения, но не готовит их. Планирование в такой организации нельзя считать эффективным.

Стратегическое планирование касается важных организационных решений, которые принимаемые на высшем уровне. Поэтому для прояснения сути этой работы необходимо ответить на вопрос: Как выявлять те главные проблемы, которые служат объектом стратегического планирования?

Ответ на первый взгляд простой:

Стратегическое планирование может применяться к любой проблеме, которая

Þ Непосредственно связанная с глобальными целями организации;

Þ Ориентирована на будущее;

ÞСерьезно касается внешних факторов, которые не контролируются субъектом стратегического планирования.

Теперь расшифруем каждый из трех пунктов:

1. Глобальные цели. Решения, направлены на снижение затрат в производственных подразделениях не являются объектом стратегического планирования, поскольку оно, как правило не связанное с глобальной целью организации непосредственно. В этом случае речь идет, скорее всего, об экономичности (efficiency, способ преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (effectiveness, степень соответствия результатов целям организации) Стратегическое планирование имеет дело более в основном с эффективностью. Т.е., решения, которые относятся к новым видам продукции (какую продукцию осваивать и когда), носят стратегический характер, но вопросы, связанные с выпуском новой продукции (например, затраты на рекламу), конечно не входят в число стратегических.

2. Ориентация на будущее. Решение, которое считается ориентированным на будущее, является таковым, если элемент на сегодняшний момент не существует. Решения, номенклатура продукции, персонал и т.п. ориентированы на будущее, если продукция не изготавливается, соответствующий персонал по штатам не предусмотрен, данные специалисты в организации отсутствуют. Следовательно, если планируются новые виды продукции, оборудования и т. д. и эти элементы важны для достижения целей организации, то речь идет о стратегическом планировании.

3. Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, касается проблем, которые поддаются серьезному влиянию многочисленных внешних факторов. Т.е., перед вопросами о будущих целях или направлениях, необходимо понять, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические, политические факторы влияют на будущее организации. В противоположном случае можно выбрать стратегию, которая выявится ошибочной, если на организацию влияют такие факторы, как, например, экономический спад или изменение в расстановке политических сил.

Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их взаимодействии на глобальные целые организации – практически все, что существенно изменяет характер организации или направление ее развития, является объектом стратегического планирования. Стратегическое планирование готовит изменения, способные коснуться всех видов затрат, деятельности и ресурсов организации. Примерами подобных изменений могут быть:

· Приобретение и использование оборудования;

· Выход на новые рынки сбыта;

· Использование новых способов распределения;

· Перестройка организационной структуры;

· Создание новых видов продукции;

· Пересмотр политики в области дивидендов;

· Применение новых источников финансирования;

· Слияние или поглощение фирм;

· Приобретение новых знаний;

· Замещение управляющих должностей.

6. Дополнения.

6.1. Лекция “Предвидение будущего как метод управления настоящим”

Рис.1. Историческая ретроспектива изменений условий предпринимательской деятельности.