Пример:

Þ из-за концептуального решения IBM организовать выпуск дешевых компьютеров, эта фирма почти полтора десятилетия доминировала на рынках микро-ЭВМ;

Þ выпуск принципиально новой модели “Форд Мустанг” совершил революцию в автомобильном мире;

Þ из-за демпинговой ценовой политики авиакомпания “Pan AMERICAN” обанкротилась.

От групп требуется в каждой найденной ими ситуации достаточно определенно знать положение (политическое и экономическое) на момент развития событий и четко уметь обрисовать причины и результаты в каждом конкретном случае, а также суметь объяснить проблему в течение 5 минут окружающим.

Прикладной целью деловой игры является попытка разработать сценарий развития в каждой из ситуаций и сравнить полученные результаты с практическими.

Сценарии разрабатываются по методам “Заголовки газет” и “Логика возможного развития”. Глава каждой группы выступает с 5-минутным сообщением, в котором формулирует начальные данные на момент принятия решения, контрольную точку (5 или 10 лет) и основные события, произошедшие в период между начальной и контрольной точками. После этого (на выбор группы) формулируется либо решение, либо его итоговый результат. Группе-оппоненту предлагается восстановить логику событий в единое целое (определить либо исходное решение, либо его итоги). Так группы меняются задачами и начинают обсуждение. После обсуждения группы-аналитики предлагают свои решения и обосновывают их, а группа-постановщик задачи раскрывает реальное положение вещей. Полученные ответы сравниваются. Если решение исторически верно, то все ее участники получают +1 балл к семинарскому рейтингу.

Пример:

Ситуация: В середине 70-ых корпорация IBM контролирует большую часть мирового рынка ЭВМ. Рынки корпоративной вычислительно техники уже поделены с “Cray” и “Digital”. Тенденции НТП стремительно удешевляют высокотехнологичную технику. На компьютерах начинаю реализовываться менее глобальные задачи (не только космос и военная техника)

Итог: В середине 80-ых корпорация IBM является полновластным владельцем и законодателем мод компьютерного рынка.

Задача: найти решение, приведшее к столь резкому скачку.

Ответ: создание микро-ЭВМ, рассчитанной на рядового пользователя.

8.2. Дополнительный теоретический материал

Петер Шварц, один из наиболее известных специалистов по разработке сценариев развития отдельных предприятий и государственных учреждений (включая, например, фирмы “Ройал-датч-Шелл”, “Вольво”, Лондонскую фондовую биржу) определял:

сценарии – "инструмент упорядочивания собственного понимания об альтернативах развития внешней среды, в которой нужно будет принимать решения относительно развития предприятия.

С другой стороны: сценарии – определения организационных мероприятий, которые бы помогли нам превратить наши ожидания (мечты) в наше реальное будущее".

Т.е., нужно различать 2 стороны в характеристике сценариев:

ü определения и оценка главных параметров развития;

ü утверждения, что люди своими решениями могут влиять на будущее развитие.

Большинство информации для системы принятия стратегических решений получается из сценариев.

При подготовке сценария нужно учитывать такие факторы, проходя через определенные этапы:

1. Создание представления обо всей системе в целом, включая ее цели, окружение, используемые ресурсы, принятые и принимаемые решения и все наиболее важные элементы, из которых состоит система, для которой складывается сценарий в их взаимосвязи и взаимозависимости. Такое представление, позволяющее идентифицировать систему и ее важнейшие подсистемы в масштабах времени, пространственную (в том числе и географического расположения), интересов группировок, которые имеют отношение к функционированию системы (особенно – акционеров и менеджеров, если речь идет об акционерном обществе). Важным есть определение законов, закономерностей, правил и ограничений функционирования системы, являющейся объектом исследований.

2. Точное определение "отправной точки", с которой сценарий начинает разрабатываться. Этот этап включает оценку и выбор начального рубежа для системы, для которой сценарий будет писаться.

3. Развитие системы базовых ссылок и критериев. Базовые ссылки и критерии включаются в сценарии (например, оценки социальных, политических, юридических, экономических и технологических процессов и факторов, их формирующих).

4. Определение целей разработки каждого сценария и возможностей его использования конкретными заказчиками в определенных условиях.

5. Выбор типа сценария, включая "отправные точки" и методологию разработки.

6. Сбор репрезентативных выборок необходимой информации для определения стратегических проблем.

7. Точное определение механизмов, по которым система может изменяться. Это может включать причинно-следственные связи событий и решений, принимаемых в той или другой системе для проведения стратегических изменений. Главным подходом для предприятия в этом может быть механизм балансирования требований внешней среды и возможностей предприятия, поиск путей и направлений балансирования, определение факторов, которые влияют на изменения в системе, и механизмов их влияния при избрании того или другого пути изменений; возможные реакции системы на нарушение баланса и действия по предотвращению такой ситуации.

8. Разработка сценария или сценариев.

Некоторыми методами разработки сценариев есть:

1. Метод ссылок. В этом методе используется система предпосылок, базируясь на которых создаются окончательные выводы о возможностях развития предприятия или организации. Такими ссылками (предпосылками) могут быть текущие тенденции, распространяющиеся на будущее. Этот подход в литературе получил название "наличного", поскольку не содержит в себе таких возможных событий, как новые изобретения, террористические акты, землетрясения, забастовки и т.д. В противоположность к ним, "экстремальные" ссылки содержат весь набор экстраординарных событий и явлений. Недостатком такого подхода есть то, что плановое уменьшение влияния негативных событий, которое потом находит место в стратегических планах и программах, приводит к сверхзатратам.

2. Метод системы диаграмм. Этот метод был предложен, как путь определения и формулирование стратегий организаций. Используя этот подход, применяют систему диаграмм, которые позволяют описать стратегии координаций и сценарии развития каждой из подсистем, которые влияют на структуру и содержание стратегий. Например, для предприятий пищевой промышленности исследуется текущее положение сельскохозяйственных организаций, предприятий-поставщиков оборудования для перерабатывающей промышленности, системы оптовой и розничной торговли сельскохозяйственной продукцией, а также выходы на мировые рынки.

3. Метод критических полей базируется на изучении структуры принятия решений в системе. Разработки сценариев идентифицируют ключевые точки принятия решений, которые помогают в реструктуризации системы. Критическим полем может быть: ежегодное собрание акционеров, советы директоров; выборы; референдумы; национальное собрание и т.д. - акции, которые позволяют выбрать (изменить) курс действий. Сценарии предусматривают как, например, каждый акционер будет действовать, какие результаты нужно ожидать от этого процесса и каким образом эти результаты будут влиять на будущую политику и систему в целом.