Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии ра­бочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивных материалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

• соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;

• содержание работ каждой функции по уровням управления;

• распределение функций управления по подразделениям;

• распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;

• связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Незави­симо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуще­ствляться в строгой последовательности: составляется программа анали­за, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

• функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей;

• функциограммы (функциональной диаграммы), которая показыва­ет, как связаны между собой подразделения в статике;

• графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражаю­щего динамику выполнения работ и их взаимосвязь. Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

• отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;

• рационализацию связи между работниками и исполнителями;

• выделение общих работ для системы управления в целом, резуль­таты которых используются всеми подразделениями;

• выделение координирующих межфункциональных работ. Таким образом, основными направлениями анализа функций управ­ления являются исследование всей их суммы, которая составляет содер­жание управления, установление степени ее соответствия целям и зада­чам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

5. Проектирование функциональной модели. Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Результаты анализа функций управления являются базовыми для проек­тирования функциональной модели. Функциональные модели строятся для каждого уровня менеджмента. Модели более высокого уровня содержат в себе управляющее воздействие для моделей, при помощи которых реша­ются задачи более низкого уровня, определяются их содержание и ограни­чения. Эти задающие воздействия устанавливаются с учетом информа­ции, получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня.

На рис. 5.1 представлены этапы проектирования функциональной модели.

На первом этапе устанавливаются необходимые функции управле­ния и содержание работ, связанных с их выполнением. Важнейший прин­цип научно обоснованного построения функциональной модели – пер­вичность функции и вторичность органа управления. Орган управления создается для определенной функции, а не наоборот. В противном случае неизбежно появление подразделений, не оказывающих положительного влияния на деятельность фирмы.

На втором этапе проектирования определяются задачи каждой функ­ции управления, а также последовательность их выполнения и взаимоподчиненность. Задачи вытекают из целей, стоящих перед фирмой. Однако взаимоподчиненность и последовательность выполнения задач нельзя определить исходя только из целей вне зависимости от содержания ра­бот по каждой функции.

Конкретные формулировки задач по каждой функции могут быть сде­ланы в нескольких направлениях. Взаимоподчиненность задач определяется в соответствии с иерархией управления, полнотой охвата задач, степенью дублирования, согласованностью задач.

Рис 5.1. Состав и последовательность этапов проектирования функциональной модели

На третьем этапе операции классифицируют по задачам, стоящим перед каждой функцией управления, и составляют классификатор работ. Операции классифицируются по определенным признакам: содержанию, периодичности проведения, рутинные, формализуемые, неформализуе­мые работы, ответственность и т.д.

На четвертом этапе определяют состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. В крупных подразделени­ях реализуется большое количество работ по разным функциям, поэтому очень важно установить перечень работ по каждому подразделению. Для этого составляют матрицу распределения функций управления между подразделениями по форме, указанной в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Примерная форма матрицы распределения функций управления между подразделениями

В графу 2 заносят функции и виды управленческих работ, составляю­щие содержание процесса управления в данной фирме, сформулирован­ного на основе трех предшествующих этапов.

В графах 3, 4, 5 указывают полразделения, существующие на фир­ме. На пересечениях функций и подразделений, которые должны прини­мать участие в выполнении функции, ставится крестик (х). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений составу работ, которые следует выполнять исходя из целей, стоящих перед фирмой.

На основе этой матрицы комплектуют состав подразделений и выяв­ляют взаимосвязи между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначения (х) соответствуют нескольким подразделениям, взаимоувязывать следует отдельные части работы, выполняемые разными подраз­делениям по существу данной функции, без чего нельзя добиться успеха.

На пятом и шестом этапах распределяются права и обязанности между подразделениями и персоналом при выполнении работ по функциям управления. Возможность обоснованно разделить задачи по подразделе­ниям и службам аппарата управления, а также обеспечить комплексную реализацию работ позволяет матрица разделения административных за­дач управления(PA3V).

Эта матрица представляет собой таблицу, в подлежащем которой рас­полагаются наименования подразделений и служб (работники аппарата управления могут быть указаны конкретно), а в сказуемом перечисляют­ся задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозна­чается отношение каждого подразделения, службы или конкретного ра­ботника к решению определенной задачи.

Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы – функциональные подразделения, службы, должности участников процес­са управления. В наименованиях строк перечисляются задачи (т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления). В поле матрицы услов­ными знаками показаны функции преобразования, связывающие сово­купности входов и выходов.

При проектировании матрицы РАЗУ деятельность по реализации функ­ций управления характеризуется следующими аспектами: