Отметим, что состав функций подразделений и их объем зависят от конкретных условий производства в системе масштабов, структуры и уров­ня развития производства, размера фирмы, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда, связей с дру­гими организациями, уровня технической оснащенности управления и т.д.

Любая функция управления, как уже было указано, состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоя­тельностью: планирования, организации, координации, активизации, конт­роля. Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой пред­посылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимо­связанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой рабо­той занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организо­вать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управ­ленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощ­рять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «ак­тивизация» работников нужно активизировать.

Приведем еще одно понятие – функциональная область. Это сумма функций управления, которые выполняются конкретным подразделением для фирмы в целом, например маркетинг.

Рассмотрим теперь более подробно виды управленческих действий.

Первый вид–планирование, т.е. определение оптимального резуль­тата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управ­ленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности – организация, т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным обра­зом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализует­ся стратегия организации, а на каком – тактика.

Третий вид – координация, или гармонизация, т.е. установление гар­монии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой дея­тельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, для­щихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесо­образно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на кото­рых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.

Четвертый вид – активизация, или стимулирование, т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивыс­шей отдачей.

Пятый вид управленческой деятельности – контроль – должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление, причин срыва заданий. Контроль – это, прежде всего, прогнозирование отклоне­ний и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений – вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управ­ления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

- всю сумму функций, составляющих содержание управления, и уста­новить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления;

- комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоординированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом рав­ной напряженности труда;

- процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и со­вершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой менеджмента. Состав и численность ап­парата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую сис­тему может быть реализовано только через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объеди­нить в общем потоке управленческого труда все относительно обособлен­ные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Поэтому важ­ное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления – составляющая менеджмента, а результаты анализа – основа для совершенствования существующей системы уп­равления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно вы­явить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляю­щие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования 'специфи­ческой информации за объект анализа берут подфункцию (функциональ­ную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех слу­чаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит: в контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управле­ния; выявлении резервов распределения функций и их частей между под­разделениями, а также прав и обязанностей между работниками управ­ления; разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести теку­щий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закреп­ляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.