Каждый тип ситуаций требует своего специфического подхода к организации мероприятий по адаптации предприятия к факторам внешней среды.

Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окруже­нием требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуи­ции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факто­ров в бизнесе поддаются контролю со стороны предприятия, ос­тальные 80 % — неконтролируемые. Среди последних в основном составляющие внешней среды предприятия.

1.2 Определение кокурентных возможностей предприятия

Исследование внешней среды предприятия позволяет, оценив условия, в которых предприятие функционирует, выявить его конкурентные воз­можности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельно­сти. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчеза­ет и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия, другая, наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для успешной конкурентной деятельности необходимо уметь предвидеть как потенци­альные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому, исследуя внешнюю среду, следует концентрировать внимание на тая­щихся в ней возможностях и угрозах.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности для противодействия ей; можно располагать информацией об откры­вающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реали­зации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хо­рошие перспективы оказания широкого комплекса сервисных услуг могут стать нереальными при отсутствии достаточно квалифициро­ванного персонала или необходимых финансовых средств.

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и сла­бых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

· компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· хорошая репутация у покупателей;

· признанное рыночное лидерство;

· изобретательность в стратегии;

· защищенность от сильного давления конкурентов;

· наличие преимущества по издержкам;

· наличие конкурентного преимущества;

· достаточный инновационный потенциал;

· высокий уровень маркетинговой деятельности;

· лучшие возможности производства;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· отсутствие у менеджеров достаточных управленческих способ­ностей и глубокого понимания проблем;

· недостаточный финансовый потенциал;

· низкий уровень маркетинговой деятельности;

· отсутствие четких стратегических установок;

· слабое представление о ситуации на рынке;

· незащищенность от давления конкурентов;

· наличие внутренних производственных проблем;

· отставание в области исследований и разработок;

· узость ассортимента товаров;

· недостаточно определенный имидж;

· неудовлетворительная организация сбыта;

· недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

· перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производства;

· расширение ассортимента товаров;

· ослабление позиций конкурентов;

· появление новых технологий;

· рост емкости рынка;

· уменьшение барьеров на рынках;

· производство сопутствующих товаров;

· возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

· появление новых конкурентов;

· рост продаж товаров-заменителей;

· замедление роста рынка, спад;

· неблагоприятная политика правительства;

· затухание деловой активности;

· усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкусов покупателей;

· неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;

· неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сто­рон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь ме­жду ними. Это позволит выделить конкурентные возможности предприятия.

Под конкурентными возможностями следует понимать привле­кательные направления усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества — материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурент­ной борьбе. Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.).

Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.

Определение конкурентных преимуществ осуществляется с по­мощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабость, возможности, угрозы), предполагающего использо­вание матрицы (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Матрица SWOT

Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (сла­бость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей пред­приятия.

Наиболее благоприятные конкурентные преимущества откры­вает поле СИВ, предполагающее использование сильных сторон предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ по­зволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле СЛУ, для которого характерна слабость позиции пред­приятия перед надвигающимися угрозами.

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угро­зы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; наоборот, предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей име­ют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Воз­можности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможно­стей необходим гибкий подход. Можно принять положительное ре­шение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы.