Проводя исследование факторов макросреды, очень важно иметь в виду два момента. Во-первых, все факторы макроокружения силь­но взаимосвязаны и влияют друг на друга — поэтому их анализ должен вестись не по отдельности, а системно, в комплексе. Во-вторых, степень воздействия отдельных факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и зависит от их размеров, территориаль­ного расположения, сферы деятельности и т.д.: например, считается, что крупные компании испытывают большую зависимость от макро­окружения, чем мелкие.

Кроме того, предприятие должно определить, какие из внешних факторов оказывают на его деятельность наиболее существенное влияние. Важно выявить те факторы, которые являются потенци­альными носителями угроз для предприятия. Также целесообразно знать внешние факторы, изменения которых могут открыть допол­нительные возможности для фирмы.

Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что оно может существенно влиять на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз для себя.

Основные составляющие непосредственной внешней среды , играющие роль в конкурентоспособности предприятия: потребители, конкуренты, поставщики, посредники, кон­тактные аудитории.

«Первые среди равных» в непосредственном внешнем окруже­нии предприятия — это, безусловно, потребители. Их изучение по­зволяет лучше уяснить, какой товар в наибольшей мере будет ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены предлагаемым товарам, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей. Не возможно жестко контролировать потребителей, мани­пулировать имиоднако в целях повышения конкурентоспособности нужно чутко реагировать на перемены по­купательского поведения, анализировать причины, вызывающие изменения, и предлагать соответствующие меры по корректировке деятельности.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внеш­ней среды предприятия являются конкуренты, участвующие в непре­кращающемся ни на минуту соперничестве за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров. Американский специалист по маркетингу Дж. Пиддич в своей книге «Путь к покупателю» под­черкивает, что знать своих конкурентов — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Это необходимо потому, что именно конкуренты задают параметры, которые должны быть достигнуты или превзойдены.

Учитывая чрезвычайную важность первых двух составляющих непосредственной внешней среды предприятия в системе адаптации, их изучение выделя­ется в самостоятельные направления исследований внешней среды.

Для эффективной деятельности многим предприятиям необхо­димы сырье, материалы, оборудование, комплектующие изделия. Что поставляется и что необходимо для нормального функциониро­вания производства? От чего зависят объем и структура поставок? Какова должна быть их периодичность? Как выбрать наилучшего поставщика? На эти и другие вопросы необходимо найти ответы в процессе изучения поставщиков. При этом в первую очередь сле­дует обращать внимание на следующие характеристики их деятель­ности: стоимость поставляемой продукции; гарантии качества по­ставляемой продукции; соблюдение требуемых объемов и сроков поставки; пунктуальность и обязательность выполнения договорных обязательств. Требования к поставщикам могут ме­няться в зависимости от общей экономической ситуации и конъюнк­туры рынка. Так, на стадии экономического подъема требования могут ужесточаться и, наоборот, смягчаться в период спада или ог­раниченности ресурсов.

Недостаточно произвести высококачественный товар. Он обяза­тельно должен найти своего покупателя. Как добиться этого с наи­меньшими затратами? Чаще всего это достигается использованием широкой сети маркетинговых посредников. Они обеспечивают, во-первых, физическое перемещение товаров от мест их производст­ва к пунктам потребления или покупки, накопление и предпродаж­ную подготовку изделий; во-вторых, кредитную поддержку и стра­хование рисков случайной порчи или потери товаров; в-третьих, по­мощь в поиске покупателя, организации рекламы, стимулировании сбыта, послепродажном обслуживании.

Существенное влияние на деятельность предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Под ними, в соответствии с определением Ф. Котлера, понимается «всякая группа, имеющая действительный или потенциальный интерес к работе организации или влияние на ее способность достичь стоящих перед ней целей». Принято выделять следующие группы контактных аудиторий:

финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансо­вые компании и другие финансово-кредитные учреждения, которые обеспечивают деятельность предприятия финансовыми ресурсами);

средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

общественность (союзы потребителей, общественные формиро­вания, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, лица, проживающие в непосред­ственной близости от предприятия);

персонал предприятия.

Положительный имидж предприятия благотворно воздействует на все контактные аудитории. Следовательно, его создание и под­держание должно стать одним из аспектов деятельности предпри­ятия. Для повышения заинтересованности персонала в работе руко­водство должно информировать его о направлениях деятельности, проводить мероприятия по стимулированию труда и повышению социальных гарантий.

Таким образом, предприятие на рынке действует не обособлен­но, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют его внешнюю среду и во многом определяют характер его деятельности. Поэтому следует надлежащим образом подходить к оценке характеристик составляющих внешней среды и к определению их относительной важности. При этом надо учиты­вать, что внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность определяется количеством и степенью сходства фак­торов внешней среды, влияющих на предприятие, а динамизм — тем, как быстро эта среда изменяется (или насколько она стабиль­на). Учет сложности и динамизма внешней среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис. 1.1), каждому из ко­торых соответствует определенный характер дея­тельности по адаптации предприятия.

Рис. 1.1. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 1.1), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточ­но ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуа­ция умеренной неопределенности (квадрант 2 на рис. 1.1) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изме­нений. Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопреде­ленностью (квадрант 3 на рис. 1.1), требует от предприятия доста­точной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4 на рис. 1.1) — самая неблагоприятная: внешняя среда сложна и пол­на динамизма.