2. Проблемная ситуация описывается содержательно, и по возможности совокупностью количественных харак­теристик. Описание проблемной ситуации, раскрытие причин ее возникновения и развития должно заканчи­ваться краткой содержательной формулировкой пробле­мы, которую необходимо решить.

3. В зависимости от характера проблемы определя­ется время на ее решение и требуемые на принятие реше­ния ресурсы (опыт и квалификация лиц, принимающих решение, необходимая информация, вычислительные ре­сурсы ЭВМ и т. п.).

Характер проблемы зависит от конкретной ситуации, в которой она возникает и разрешается. Часто даже однотипные проблемы на разных предприятиях реша­ются по-разному. Поэтому очень важно иметь информа­цию о решениях, принятых в конкретных условиях, что позволит не только накопить данные о причинах, поро­дивших проблему, но и о специфике обоснования реше­ния. Такую информацию можно необходимо анализировать в соответствующих базах данных на электронных носителях, которые отражают в строгой логиче­ской последовательности результаты мыслительной дея­тельности лиц, принимающие решения по поиску наилучшего решения. Она явля­ется как бы готовым продуктом работы, особенно если он привлекается в качестве эксперта со стороны и служит основой для объективной оценки компетентно­сти.

В управлении предприятием желательно по наиболее часто возникающим проблемам иметь готовые решения в виде так называемых «шаблонов». Решения принимается на основе проанализированной информации и позволяет работникам аппарата управления получить ответы на вопросы:

· По какой причине и по чьей вине возникла данная ситуация?

· Каковы возможные последствия от непринятия ре­шения?

· Кто должен принять решение в данной ситуации?

· Какие должностные лица и структурные подразделе­ния должны быть привлечены для устранения возникшей ситуации?

· Какая исходная информация необходима для разре­шения данной ситуации?

· Какие конкретные практические мероприятия или действия необходимо предпринять для решения возник­шей проблемы?

· Кому передается решение для исполнения и кто конт­ролирует его исполнение?

Составляется план реализации решения, как правило, в письменной форме и является приложением к приказу или указанию (распоряжению), в котором это решение

объявляется.

Структура и форма плана реализации решения могут быть в виде таблиц и сетевых графиков.

Табличная форма плана имеет вид таблицы со следу­ющими реквизитами: код работы; содержание работы; продолжительность (срок исполнения) работы; исполни­тель; кто контролирует выполнение решения. Представ­ление плана реализации решения в форме таблицы имеет ряд преимуществ. К ним следует отнести наглядное»" простоту составления и корректировки, удобство обра­ботки на ЭВМ и т. п. Однако эта форма имеет существен­ный недостаток: она не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может применяться при реализации относительно про­стых решений.

Устранить этот недостаток позволяет сетевой график. Он дает возможность экспериментально «проиграть» тот или иной вариант решения, прогнозировать достижение конечных и промежуточных результатов, предусмотрен­ных решением.

Применение сетевого графика, помимо сказанного, позволяет представить процесс реализации решения в наглядной форме, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, более эффективно использо­вать имеющиеся ресурсы путем их перераспределения, организовать эффективный контроль за ходом реализа­ции решения.

Сетевой график представляет собой графическое изображение процесса реализации решения, где все опе­рации, необходимые для достижения конечной цели, по­казаны в определенной технологической последователь­ности и взаимозависимости.

Решение до исполнителей может быть доведено как в письменной, так и в устной форме. Однако в какой бы форме оно не доводилось, всегда необходимо провести разъяснительную работу по доведению смысла и значе­ния принятого решения, предполагаемых последствий его выполнения и невыполнения. В управлении производством ре­шение часто оказывается безрезультатным, если при его подготовке не учтены конкретные особенности исполните­лей. Поэтому управленческое решение — это воздейст­вие, ориентированное прежде всего на образ действий исполнителей, и направленное на активизацию деятель­ности исполнителей в достижении поставленной цели. Именно активные действия исполнителей являются фак­тором эффективной реализации решения.

Для эффективного исполнения решений должны быть созданы следующие условия:

- информированность (лица, которым поручена реали­зация решения, должны знать цели и особенности приня­того решения);

- правомочность (собственные возможности и предо­ставленные исполнителю специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с вы­полнением этого решения);

- мотивация (гармонизация желаний и интересов ис­полнителя с целями решения);

- допустимость (мероприятия, предусмотренные реше­нием, не должны нарушать норм права и морали).

Основная цель организации исполнения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий исполнителей в процессе реализации решения.

Согласованность деятельности всех участников реали­зации решения основывается на сбалансированности их прав и обязанностей, которое должно устанавливаться как по горизонтальным, так и по вертикальным линиям связи в организационной структуре управления

Условием эффективного выполнения решений является контроль за их реализацией. Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются то­лько потому, что за их выполнением не налажен надле­жащий контроль, и причиной этого является не только безответственность исполнителей из-за отсутствия конт­роля, а то обстоятельство, что в процессе выполнения решения возникают проблемы, требующие в свою очередь новых решений. Обнаружить их можно только с помощью хорошо налаженной системы контроля.

Правильно организованный на стадии реализации ре­шений контроль позволяет:

· стимулировать работу исполнителей без недостатков;

· получить удовлетворение от хорошо выполненной ра­боты;

· организовать учебу исполнителей;

· оперативно устранить возникающие в процессе реали­зации решений отклонения и несоответствия;

· принять решение о внесении изменений в ранее приня­тое решение;

· оценить потенциальные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные

· возможности, которые могут быть использованы в последующих решениях;

· проанализировать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенство­ванию.

Если на стадии контроля возникает необходимость внести в решение некоторые изменения, то альтернативы этому процессу не должно быть, поскольку в изменивших­ся условиях прежнее решение становится не только неэффективным, но превращается в фактор, дезорганизую­щий производство. Здесь возможны два варианта дейст­вий: