На практике помимо вышеуказанного способа выражения приоритетов целей могут применяться балльная и относительная оценки.

При балльной оценке вместо непрерывного отрезка числовой оси рассматривают участки, каждому из кото­рых ставится в соответствие свой балл. Таким образом, каждая цель получает определенное количество баллов по пяти-, десяти- или стобальной шкале.

При относительной оценке приоритетов сумма число­вых значений приоритетов для всех целей должна быть равна единице, а измеренные таким образом приоритеты называются коэффициентами относительной важности целей (коэффициентами важности целей). Эти коэффици­енты дают возможность оценивать, во сколько раз каж­дая цель превосходит другие. Таким образом, измерение коэффициентов важности целей заключается в распреде­лении долей единицы на все цели.

В практике принятия решений при оценке целей все три рассмотренных метода (ранжирование, парное срав­нение и непосредственная оценка) могут применяться одновременно. Такой комплексный метод получил назва­ние последовательного сравнения.

Следует отметить, что наименее трудоемким является метод ранжирования, а наиболее трудоемким - последо­вательного сравнения. Выбор соответствующего метода обусловлен временем, отведенным на принятие решения.

Процесс формирования целей искомого решения не­разрывно связан с ограничениями.

Ограничения – это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения. Наиболее характерными ограничениями явля­ются экономические, политические, технические, психоло­гические и т. п. Среди экономических важное место зани­мают трудовые, материальные и денежные ресурсы. Ис­следование ограничений на этапе поиска различных вариантов решения позволяет исключить те из них, кото­рые не обеспечиваются ресурсами или выходят за рамки других ограничений.

Так же, как и цели, ограничения могут носить каче­ственный или количественный характер, поэтому методи­ка их формирования во многом сходна с методикой фор­мирования целей. Их выбор и оценка могут производить­ся рассмотренными выше методами.

3. Формирование и оценка решений.

Выводы и оценки, сделанные на этапе анализа проб­лемной ситуации, вполне достаточны для того, чтобы найти несколько вариантов решения поставленной задачи.

Поэтому цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решений, т. е. способов достижения поставлен­ных в решении целей. При решении этой задачи следует руководствоваться следующими рекомендациями. Преж­де всего, оптимальность или рациональность управленче­ского решения зависит от числа известных альтернатив. Чем больше известно вариантов решения какого-либо вопроса, тем больше вероятность принятия оптимального решения. Тем не менее, вы­бор лучшего из большого количества вариантов обычно приводит к более выгодному результату, чем выбор луч­шего варианта среди небольшого их числа.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы,

которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокуп­ность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гаран­тируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия реше­ний. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной проце­дуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кото­рого включаются, как правило, и руководители, и испол­нители. Главными критериями формирования такой груп­пы являются компетентность, способность решать творче­ские задачи, конструктивность мышления и коммуника­бельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирова­ние новых идей и последующее принятие решений).

• Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами - пред­сказателями будущего. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анке­тирования дорабатываются и полученные результаты сообща­ются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагаю­щий выбор оптимальных решений путем обработки (с по­мощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, поло­женных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализу­ются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр – моделирование таких ситуаций, приня­тие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели – позволяют эксперименталь­но проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Процедура поиска альтернативныхвариантов реше­ния сводится к выполнению следующих операций.

1. Определение возможной области и характера реше­ния.

Область - это конкретная подсистема управления производственно-хозяйственной деятельностью предприя­тия: техническое руководство; управление экономической

деятельностью; управление материальными ресурсами; управление кадрами и социальным развитием; общее руководство; линейное управление и оперативное управ­ление производством.

Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответ­ственно характер решения может быть технико-техноло­гическим, организационным, экономическим, социальным и т. п.

2. Определение типа решения.

В соответствии с указанным подходом все множество решений условно можно разделить на два класса:

стан­дартные – применяемые в типовых проблемных ситуациях.

Оригинальные решения аналогов в прошлом не име­ют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблем­ной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта.